La historia reciente ha puesto al descubierto el hecho de que un buen liderazgo en tiempos turbulentos es fundamental. Y a medida que los tiempos se vuelven cada vez más turbulentos, como lo han sido, según el futurista Bob Johansen, un liderazgo moderno será imperativo para navegar los desafíos futuros.
Pero el gran liderazgo no solo debe provenir de los líderes públicos, como los políticos, como estamos acostumbrados a pensar. En realidad, el sentimiento público sugiere que debe provenir tanto de líderes públicos como privados, es decir, líderes organizacionales. Las encuestas muestran que los estadounidenses esperan que los jefes corporativos no solo cumplan con sus deberes tradicionales; complacer a los accionistas, aumentar las ganancias y mantener el negocio funcionando sin problemas; sino también para salvaguardar nuestras instituciones democráticas, promover una economía equitativa y tomar una posición sobre los problemas sociales.
Si no les damos a los líderes modernos un libro de jugadas para lograr algo de esto, ¿dónde creemos que caerán sus prioridades? Probablemente donde han caído a menudo: en los primeros cubos.
Una nueva era de liderazgo corporativo está sobre nosotros, y las demandas de los líderes son mayores que nunca. Ahora, entonces, es el momento de reinventar su enfoque para el desarrollo del liderazgo y crear los líderes del futuro.
Te proponemos que puedas hacerlo en tres pasos importantes.
1. Simplifique los modelos de liderazgo
Los modelos de liderazgo no tienen por qué ser complicados. Pero las organizaciones no los hacen cortos y dulces porque temen dejar las cosas fuera. Nuestra investigación muestra que el 44% de las organizaciones tienen 21+ comportamientos en su modelo de liderazgo. Ese instinto tiene un costo, es decir, las personas los olvidan y, por lo tanto, no los usan.
Este error se deriva de una idea errónea de lo que realmente son los modelos de liderazgo, o al menos deberían ser. Un modelo de liderazgo no es solo una rúbrica para calificarse, es una hoja de ruta que inconscientemente nos prepara para tomar mejores decisiones todos los días. Los líderes deben consultarlo cuando se enfrentan a una gran decisión o se encuentran con un revés. Debe guiar su pensamiento en situaciones inciertas al igual que un mapa guía a un explorador en un territorio desconocido. Pero esta calibración consciente no puede suceder si el modelo en sí es tan grande y difícil de manejar que lo olvidamos o lo abandonamos.
Las organizaciones deben esforzarse por hacer que sus modelos de liderazgo sean pegajosos, significativos y coherentes.
Los modelos deben ser pegajosos, ya que son fáciles de recordar; significativos, en el sentido de que pertenecen a las responsabilidades reales de los líderes; y coherentes, en el sentido de que se relacionan con los objetivos más amplios de la organización. Las organizaciones que incorporan los tres rasgos, como Microsoft, donde NLI ayudó a convertir más de cincuenta atributos de liderazgo en tres principios clave, tienden a encontrar el mayor valor en su modelo.
2. Democratizar el liderazgo
Durante demasiado tiempo, definir el liderazgo y desarrollar líderes ha sido un ejercicio de control. Las organizaciones a menudo confían en métricas anticuadas como la tenencia, o etiquetas blandas como “presencia ejecutiva”, para identificar líderes potenciales. Esto, al menos en parte, ha llevado a tremendas disparidades en el liderazgo diverso en los niveles superiores.
Las organizaciones deben ampliar su definición de liderazgo y, por lo tanto, cultivar una fuerza laboral de líderes.
Ampliar su definición de liderazgo significa hacer que el liderazgo sea accesible para todos. En lugar de ver el liderazgo como un título, véalo como una acción. Cree una cultura de intervenir, hablar y establecer la expectativa de que cualquiera pueda demostrar habilidades de liderazgo.
En NLI, definimos el liderazgo como la influencia por acción o dirección. Y eso no solo sucede en la C-suite, sucede en las llamadas y en las reuniones de equipo todos los días. Al ampliar el grupo de líderes, las organizaciones pueden aliviar la presión sobre los líderes tradicionalmente etiquetados y permitir que todos participen plenamente en la realización de los objetivos de la organización. NLI trabajó con HP para construir un modelo de liderazgo basado en este principio, que todos podían ser líderes, y vieron un cambio cultural masivo entre miles de líderes.
3. Acelere el desarrollo del liderazgo
A menudo, los entrenamientos de desarrollo de liderazgo son demasiado poco y demasiado tarde (es decir, ¿Dónde estaba esto hace seis meses?), o demasiado a la vez (es decir, ¡Había tanto contenido que mi cabeza está dando vueltas!). Pero no tiene por qué ser así.
Las organizaciones deben desarrollar un enfoque de aprendizaje y desarrollo respaldado por la ciencia y amigable con el cerebro.
Las experiencias de aprendizaje deben ser del tamaño de un bocado, espaciadas, diseñadas para obtener la máxima comprensión y ser altamente sociales. Al aplicar la ciencia del aprendizaje al desarrollo del liderazgo, las organizaciones pueden crear capacitación que sea más impactante y aplicable, generando un cambio de comportamiento real y líderes mejor equipados.
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