5 aspectos del trabajo peligrosamente infravalorados

Autor: Jay Dixit

En medio de despidos inminentes , temores de una recesión inminente y una lucha continua para adaptarse al trabajo híbrido, las organizaciones están más preocupadas que nunca por mantener a los colaboradores enfocados. Pero en su búsqueda por mantener a los trabajadores al día, más empresas están recurriendo a la vigilancia electrónica (seguidores de tiempo y puntos de productividad, puntajes de actividad y advertencias de inactividad) para asegurarse de que los colaboradores estén haciendo el trabajo que se supone que deben hacer.

Es fácil entender por qué las empresas quieren asegurarse de que los trabajadores remotos sigan siendo productivos: nadie quiere sentir que le están pagando a las personas para que se sienten en pijama y vean “The Bachelorette”. Pero estas herramientas de control y vigilancia tienen una cosa en común: les quitan autonomía a los colaboradores en un momento en que la necesitan más que nunca, dejando a los empleados sintiéndose desmoralizados y humillados.

Como hemos escrito antes, vigilar a los colaboradores es el enfoque equivocado para evaluar la productividad. Cuando los empleados sienten que están siendo monitoreados, les roban su autonomía, uno de los cinco impulsores fundamentales de la satisfacción en el lugar de trabajo , y desencadena un estado de amenaza en el cerebro que interfiere con la capacidad de pensar con claridad.

Más importante aún, estas herramientas no alcanzan su objetivo declarado de medir la productividad. No es solo que no logran capturar el trabajo fuera de línea y el tiempo dedicado a pensar, aprender y asesorar a otros. También son representativos de un problema más profundo: las organizaciones subestiman sistemáticamente la actividad que es difícil de medir.

Eso es un problema ya que estos intangibles son algunos de los mejores predictores de éxito. Aquí hay cinco de los aspectos más infravalorados del trabajo.

 

Conocimiento institucional

 

Quizás el intangible más infravalorado de todos es el conocimiento institucional: la totalidad de la información, la experiencia y la comprensión que un empleado desarrolla durante su tiempo en una organización. Esto incluye su comprensión de sistemas y procesos, cultura y estrategia, comportamientos y hábitos, así como prácticas, políticas y flujos de trabajo. También incluye sus conocimientos prácticos, como técnicas de trabajo, quién sabe qué, cómo encajan los diferentes departamentos , qué recursos consultar, qué iniciativas se han probado y fallado y qué soluciones existentes aún no se han implementado.

El conocimiento institucional también abarca las relaciones. Con el tiempo, los colaboradores establecen conexiones con sus colegas, lo que hace que el trabajo sea más eficiente, y desarrollan vínculos con clientes, fuentes, proveedores y expertos en la materia. Cuando un empleado deja la empresa, esas relaciones se van con él.

Desafortunadamente, las organizaciones a menudo subestiman el conocimiento institucional, asumiendo que todos son prescindibles y que cualquiera puede mejorar sus habilidades. Pero capacitar a un nuevo empleado solo llega hasta cierto punto, ya que gran parte de lo que los empleados necesitan saber para sobresalir en sus trabajos no está escrito y nunca se comparte con sus compañeros de trabajo .

El conocimiento institucional no solo es difícil de medir, también es difícil de capturar y transferir. A muchos colaboradores  del conocimiento les llevaría toda una vida escribir todo lo que saben sobre su trabajo. E incluso con el tiempo suficiente, no todos tienen las habilidades de escritura necesarias para transmitir su conocimiento de una manera que los demás entiendan. Esa es una de las muchas razones por las que retener empleados bien informados es más rentable que reclutar nuevos.

 

Ayudando a otros

 

El éxito de cualquier organización depende del grado en que los colaboradores se ayuden unos a otros. Cuando un empleado se toma el tiempo para intercambiar ideas con un compañero de equipo, dar su opinión sobre su último proyecto o dirigirlo a un recurso útil, fomenta un círculo virtuoso de reciprocidad que beneficia a todos.

Pero las organizaciones subestiman el tiempo que los colaboradores dedican a ayudar a sus colegas. Los empleados son juzgados, recompensados y compensados en función de lo bien que hacen su trabajo (alcanzando sus objetivos y logrando sus metas) y, en su mayor parte, ayudar a otros a hacer mejor su trabajo no está en la descripción del trabajo.

Eso es desafortunado, ya que los estudios muestran que las organizaciones funcionan mejor cuando cultivan una cultura de generosidad. Hay una palabra para estas actividades voluntarias que quedan fuera del alcance de las obligaciones contractuales enumeradas de un empleado: comportamiento de ciudadanía organizacional. Y una gran cantidad de investigaciones ha demostrado que las organizaciones con tasas más altas muestran una eficiencia superior, una mayor productividad y una mayor rentabilidad general.

El valor de estos comportamientos no se captura cuando las organizaciones miden la productividad mediante el seguimiento de las pulsaciones de teclas o la actividad del mouse. En cambio, al dar a los empleados la libertad de hablar sobre los problemas e intercambiar ideas con sus compañeros, los líderes pueden fomentar una cultura de cooperación y apoyo que beneficie a toda la organización.

 

Comunicación

 

Otro intangible que rara vez se discute, incentiva o recompensa son las prácticas de comunicación de los líderes. Los gerentes a menudo son juzgados por la productividad de sus equipos, pero rara vez por qué tan bien, o con qué frecuencia, se comunican con sus empleados.

Eso es un error ya que la comunicación efectiva es crucial para la productividad y la eficiencia. Un metanálisis de 247 estudios sobre las relaciones entre líderes y empleados encontró que cuando los gerentes se comunican bien, articulando claramente sus expectativas y ofreciendo comentarios reflexivos, los empleados muestran un mayor compromiso con su organización y comportamientos de ayuda más frecuentes.

Una buena comunicación no solo significa transmitir información y dar retroalimentación. Igualmente importante es escuchar profundamente , hacer que los empleados sientan que tienen voz y demostrar que sus necesidades e inquietudes están siendo escuchadas y comprendidas. Esto requiere no solo hacer el espacio para escuchar, sino también crear suficiente seguridad psicológica para que los empleados se sientan cómodos para hablar .

 

Tiempo no colaborativo

 

En su búsqueda por colaborar de manera productiva, romper los silos y crear “alineación”, las organizaciones pueden concentrarse tanto en el trabajo en equipo que olvidan el valor del buen trabajo solitario a la antigua.

No hay duda de que el trabajo en equipo eficaz es fundamental para una organización. Desde las pirámides de Egipto hasta las vacunas de ARNm para COVID-19, pensamos en la invención y la innovación como procesos sociales, sabiendo que los equipos de personas que trabajan juntas pueden lograr hazañas asombrosas que nunca serían posibles para un individuo. Pero eso no significa que la colaboración sea todo lo que importa.

Por el contrario, un estudio reciente encontró que cuando las personas colaboran constantemente mientras intentan resolver problemas complejos, la calidad de la solución en realidad disminuye. La influencia social conduce a la copia, socavando los efectos beneficiosos de la diversidad cognitiva, como la forma en que compartir ideas demasiado pronto en una sesión de lluvia de ideas reduce su calidad. Las personas escuchan una buena idea y dejan de pensar, lo que conduce a una convergencia prematura en una solución subóptima.

Esto podría implicar que el mejor enfoque es no colaborar en absoluto: permitir que los de mayor rendimiento trabajen de forma independiente sin permitir que los de bajo rendimiento los detengan prematuramente. Pero, en realidad, el estudio descubrió que los grupos producían mejores soluciones cuando primero dejaban que las personas trabajaran por su cuenta y luego se reunían para comparar notas e iterar. Contrariamente a la intuición, las ideas de los de bajo rendimiento ayudaron a los de alto rendimiento a lograr soluciones aún mejores. La respuesta, según el estudio: “Las organizaciones deben rediseñarse para aislar intermitentemente a las personas del trabajo de los demás”.

 

El valor de nada

 

Las empresas a menudo miden la productividad mediante el seguimiento de métricas crudas, como la cantidad de correos electrónicos enviados o la cantidad de clientes potenciales producidos. Pero hay un problema al juzgar la productividad con un solo número: corre el riesgo de incentivar los comportamientos incorrectos. Si juzga y recompensa a un colaborador en función de la cantidad de clientes potenciales que produce, por ejemplo, ha creado un incentivo para que los empleados generen tantos clientes potenciales como sea posible, independientemente de la calidad, un fenómeno conocido como la Ley de Goodhart .

Las organizaciones tienen una tendencia natural a recompensar lo que se produce en lugar de lo que se elimina, evita o simplemente no existe. Muchas empresas de software, por ejemplo, miden la productividad mediante el seguimiento de las líneas de código escritas. Pero esta métrica ignora el valor de re-factorizar o eliminar código, y la realidad es que un ingeniero que se pasa el día eliminando código lento puede tener un impacto enorme en la velocidad y eficiencia de un producto.

La solución es reconocer que hacer bien un trabajo no siempre deja un rastro, al menos no uno que sea fácil de cuantificar. La buena gestión es a menudo invisible. Al igual que una agencia de aplicación de la ley que trabaja para prevenir ataques terroristas, hacer un buen trabajo puede significar que no pasa nada, y eso también debe reconocerse y recompensarse.

Las organizaciones deben resistir el impulso de recurrir a la vigilancia electrónica y combatir la tendencia a ignorar lo que es difícil de cuantificar. Al valorar y recompensar lo que es más importante, no lo que es más fácil de medir, las organizaciones pueden aumentar la retención y mantener a los trabajadores contentos, comprometidos y productivos.

Enlace a articulo en inglés.

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