Poco después de unirse al equipo como nueva gerente de marketing, a María le dijeron que podría asumir algunas de las responsabilidades gerenciales de su jefe, pero se encontró con problemas con otros tres colaboradores. Ellos esperaban a un colega más experimentado y no a un nuevo supervisor. Acostumbrados a solo realizar pequeñas revisiones, se mostraron reacios a su estilo más práctico y a menudo resistieron sus sugerencias. Incluso uno de ellos fue por encima de ella y se dirigió al director, buscando anular su solicitud de una revisión importante de un proyecto. En este artículo te contamos cómo abordar los 5 conflictos comunes en el trabajo.
Muchos de nosotros probablemente hemos estado en la situación de María o en la situación de sus colegas. Esto se debe a que los conflictos en el lugar de trabajo son inevitables, ya sea por cambios en los roles, personalidades en conflicto o falta de orientación. Pero si últimamente sientes que el ambiente en la oficina está más perturbado y tenso, es posible que no sea solo tu imaginación. Una encuesta reciente encontró que la cantidad promedio de tiempo que las personas pasan manejando conflictos en el trabajo se ha más que duplicado desde 2008. Además, el porcentaje de personas que informaron lidiar frecuentemente con conflictos aumentó siete puntos porcentuales en el mismo período.
La pandemia de COVID-19 puede ser en parte responsable. Los cambios en los arreglos laborales han creado nuevos desafíos con los que las empresas siguen lidiando. Mientras tanto, el mundo todavía se está adaptando a la nueva normalidad. Las emociones reprimidas pueden estar latentes bajo la superficie. Cuando se desencadenan, incluso por eventos aparentemente menores, estos sentimientos pueden conducir a comportamientos agresivos que, como un virus, se propagan a las personas en cubículos cercanos o en hilos de chat.
Independientemente de las dinámicas que lo desencadenen, el conflicto hace que el cerebro responda como si estuviera bajo amenaza. Cuando detecta un peligro potencial, el cerebro entra en un estado de mayor conciencia mientras se prepara para poner al cuerpo en una respuesta de lucha, huida o congelación. Cuanto mayor sea el nivel de amenaza percibida, más se activan los instintos y los reflejos, y más se ve afectada nuestra capacidad de pensamiento racional. Si bien este intercambio ha resultado útil durante la evolución de nuestra especie, puede crear problemas en el entorno laboral actual.
Al explicar lo que sucede en el cerebro, la neurociencia puede sugerir formas de resolver mejor una situación y prevenir problemas similares en el futuro. Aquí hay cinco fuentes frecuentes de conflicto y algunas ideas de investigación sobre cómo manejarlos:
Cambios en los arreglos laborales
Ya sea que te envíen a casa y luego te llamen de vuelta a la oficina o que intentes encontrar un equilibrio, muchos de nosotros hemos soportado varios años de cambios constantes en los arreglos laborales. Estos cambios impuestos en cómo y dónde trabajamos pueden ser percibidos por el cerebro como amenazas, lo que genera angustia y conflictos. Por ejemplo, el año pasado, cuando se les dijo a los colaboradores de Google y Apple que debían regresar a la oficina durante gran parte de la semana, muchos se opusieron e incluso dijeron que renunciarían.
Incluso cuando los arreglos se finalizan, los colaboradores que trabajan en persona pueden resentir la flexibilidad que tienen sus colegas remotos, mientras que los trabajadores remotos pueden sentirse invisibles. Para todos los roles, la falta de transparencia, es decir, la falta de compartir información de manera honesta y completa, puede generar sentimientos de injusticia e incertidumbre. Los líderes pueden proporcionar transparencia al establecer claramente las expectativas para los horarios de trabajo híbridos o expresar públicamente los requisitos presenciales. Además, ofrecer a los colaboradores la autonomía para elegir sus propios arreglos laborales, siempre que sea posible, ayuda en gran medida a reducir este tipo de conflictos.
Incertidumbre en los roles y más allá
Tal vez tú y tus colegas hayan asumido un proyecto sin saber exactamente cómo debería verse el resultado final. O quizás algunos cambios imprevistos en el personal llevaron a una reorganización apresurada de las responsabilidades laborales. En algún momento, la mayoría de nosotros hemos enfrentado situaciones como estas, y eso se debe a que no saber qué esperar puede hacernos miserables, tal vez incluso más que un resultado que temamos. En un estudio, las personas experimentaron más estrés cuando se enfrentaron a la posibilidad de recibir una descarga eléctrica dolorosa que cuando sabían que la recibirían.
Para brindar certeza, los líderes deben hacer todo lo posible por aclarar el problema central en el corazón del conflicto tan pronto como lo reconozcan o incluso cuando noten la posibilidad de uno. Esto puede significar explicar el propósito de un proyecto o explicar cómo alterar una estructura organizativa ayudará a un equipo a alcanzar sus objetivos. Al hacerlo, se brinda a los trabajadores un marco mejor para sus propias decisiones. Cuando la incertidumbre surge de factores externos, como en medio de una dramática recesión económica, y los líderes no tienen respuestas, deben reconocerlo al tiempo que brindan a los colaboradores la información que sí tienen. Esto puede significar, por ejemplo, explicar las opciones que la empresa está considerando y cuándo se espera que la dirección tome una decisión.
Comunicación deficiente
Como María y sus nuevos colegas aprendieron, es difícil trabajar en equipo si todos no están en la misma página. Sus dificultades surgieron en gran parte a partir de una fuente de conflicto recurrente: la comunicación deficiente.
Impresionado por su experiencia, el director de la oficina había logrado un aumento de sueldo para María y había cambiado las responsabilidades del puesto. Sin embargo, el director solo discutió su contratación con el resto del personal de pasada durante una larga reunión, y aún así, describió de manera vaga cómo los cambios en el puesto afectarían el trabajo diario del equipo. Como resultado, cuando María llegó en su primer día, ella y sus compañeros tenían ideas diferentes sobre su rol.
Cuando se comparten instrucciones, expectativas u otra información importante, los gerentes deben considerar cuánta información puede retener la mente consciente a la vez. La investigación ha demostrado que esta capacidad, llamada memoria de trabajo, es bastante limitada. Para que la comunicación sea más efectiva, es importante que sea concisa (breve y al punto), específica (usando palabras con significados claros) y generosa (considerando la comprensión del receptor).
Choques de personalidad
Mientras que la falta de información creó gran parte de la tensión en el trabajo de María, no fue el único problema. Su estilo intenso y enérgico también molestaba a otros colaboradores, quienes preferían un enfoque más relajado y colegiado. En circunstancias mejores, estas diferencias de personalidad pueden ser una fuente de fortaleza para un equipo diverso. Sin embargo, en esta situación y otras similares, pueden generar conflictos.
Para aliviar esta tensión, los gerentes pueden enfatizar metas y experiencias compartidas. Un sentido de propósito compartido puede tener efectos poderosos. Incluso trabajar de manera independiente pero junto a alguien más puede fomentar la creación de vínculos. En el caso de María, por ejemplo, el director podría explicar cómo su experiencia complementa la de los demás colaboradores y describir cómo pueden cumplir mejor los objetivos de su departamento trabajando juntos.
Lidiar de manera efectiva con los conflictos de personalidad también implica fomentar un clima de seguridad psicológica. Cuando las personalidades chocan, es importante que todos se sientan libres de expresarse para poder avanzar hacia una resolución. Sin embargo, ten en cuenta que lo que los colaboradores necesitan para sentirse psicológicamente seguros puede variar: mientras algunos pueden no dudar en compartir sus perspectivas, puede requerir más esfuerzo convencer a colaboradores más reservados de que hablen con franqueza.
Sentirse excluido
Ya sea en términos de raza, etnia, edad u otro rasgo, la diversidad puede fortalecer a las empresas, siempre y cuando todos se sientan incluidos. Sin embargo, a menudo, los empleadores no cumplen con este aspecto. Una encuesta en el Reino Unido encontró que casi la mitad de las personas dijeron que sus empleadores no valoran las perspectivas de las personas pertenecientes a grupos subrepresentados.
La exclusión puede manifestarse de muchas formas. Tal vez los materiales de capacitación en ventas estén dirigidos a hombres que venden a hombres, ignorando las perspectivas de las representantes femeninas. Tal vez haya un código de vestimenta que prohíba cubrirse la cabeza sin ninguna consideración por las creencias religiosas. Independientemente de cómo ocurra, ser excluido activas regiones del cerebro que responden a las interacciones sociales y al malestar, lo que a su vez activa nuestros circuitos de amenaza.
Para construir una relación con aquellos que se sienten marginados, los líderes deben escuchar profundamente, unir ampliamente y actuar audazmente. El primer paso, escuchar de verdad, implica crear un entorno en el que los colaboradores se sientan cómodos para hablar abiertamente sin temor a las consecuencias. Si se hace correctamente, escuchar profundamente puede reducir los sentimientos de injusticia y fomentar una sensación de ser escuchado y validado. También es fundamental para comprender cómo otra persona percibe una situación. Obtener la perspectiva de otra persona, un paso crucial para resolver conflictos, implica hacer preguntas para aprender y al mismo tiempo reconocer cómo las dinámicas de poder pueden influir en una situación.
Al reconocer a los demás y sus puntos de vista, se fomenta un sentido de pertenencia, también conocido como relación. Al hacerlo, los líderes amplían el “grupo interno” y reducen el “grupo externo”, con el objetivo de que todos se sientan incluidos. Y una vez que comprenden profundamente las frustraciones de aquellos que se sienten excluidos, los líderes pueden tomar medidas para abordarlas, reforzando así un sentido de pertenencia.
Al lidiar con estas y otras causas de tensión en el lugar de trabajo, es importante tener en cuenta que los conflictos suelen tener algo que enseñarnos. El director de la oficina de María puede darse cuenta de que necesita aclarar su papel para que el equipo realmente se beneficie de su experiencia. O al tener en cuenta las recomendaciones de los colaboradores, el liderazgo de una empresa puede diseñar una política de trabajo flexible que atraiga nuevo talento. Cuando se manejan de manera efectiva, los conflictos, al igual que cualquier dificultad, pueden representar una oportunidad para un cambio productivo.
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