Las conversaciones son mucho más que un simple intercambio de palabras. Conscientemente o no, cada vez que interactuamos con alguien, estamos satisfaciendo algunas de sus necesidades sociales y quizás privandolos de otras. Es decir, estamos usando un lenguaje y participando en un comportamiento que eleva y genera un estado de motivación en las personas o las hace retraerse y cerrarse.
Cuando se trata de interacciones en el lugar de trabajo, la investigación deja en claro que los líderes pueden maximizar el compromiso e impulsar un desempeño duradero cuando ayudan a los miembros de su equipo a satisfacer las necesidades de los demás.
Entonces, ¿en qué necesidades deben enfocarse los líderes?
Hace más de una década, NLI identificó cinco de estos dominios en la experiencia social de los humanos: estatus, certeza, autonomía, relación y equidad. Estos dominios conforman el modelo SCARF® , que describimos a continuación.
Estatus
El estatus es el impulso que sentimos para sobresalir entre la multitud. Cuando compartimos nuestras nuevas ideas y recibimos crédito por trabajos bien hechos, el estatus es ese resplandor de importancia y valor que estamos buscando.
Los líderes pueden erosionar el sentido de estatus de los colaboradores si desperdician esas nuevas ideas o se atribuyen el mérito del trabajo de otros. Por otro lado, pueden otorgar recompensas de estatus cuando comparten los logros de los colaboradores con el resto del equipo, o mejor aún, dan la palabra a sus colaboradores para que lo hagan ellos mismos.
Certeza
A los humanos naturalmente les gusta saber lo que está pasando. Nos gusta entender nuestro entorno y ser capaces de predecir los resultados. En el trabajo, sentimos amenazas a nuestra certeza cuando nuestras funciones o responsabilidades no están del todo claras o cuando las reuniones se prolongan sin un final a la vista, lo que nos impide realizar otro trabajo importante.
Los líderes pueden ofrecer recompensas de certeza dando a conocer sus expectativas siempre que sea posible y estableciendo agendas y cronogramas claros para sus reuniones.
Autonomía
En términos generales, a todos nos gusta tener una sensación de control sobre el trabajo que hacemos y las decisiones que tomamos.
Cuando los líderes se involucran en cada pequeño detalle del trabajo de los miembros de su equipo, corren el riesgo de generar amenazas a la autonomía de las personas . (Es por eso que la microgestión se siente tan ofensiva). Sin embargo, cuando los líderes dan a los colaboradores el tiempo y el espacio para hacer su trabajo, sin interrupciones, envían una señal mucho más gratificante de que confían y valoran la capacidad de la persona para hacer las cosas.
Similaridad
Ya sea que lo queramos o no, los humanos trazan límites alrededor de sus grupos. Algunas personas son parte de nuestro “grupo interno”, mientras que otras son parte del “grupo externo”. Los grupos internos y externos surgen todo el tiempo en el trabajo. Para los líderes, el objetivo es expandir el grupo interno y reducir el grupo externo para aumentar el sentido de relación en toda la organización.
La relación es el sentido de que pertenecemos, que estamos en el grupo. Los líderes pueden usar un lenguaje como “nosotros” y “nosotros” para promover ese sentimiento, en lugar de un lenguaje como “tú”, “yo” y “ellos”, que señala un límite claro entre los grupos. De hecho, la investigación política encuentra que el uso de pronombres colectivos puede aumentar las posibilidades de que un político sea elegido.
Equidad
Por último, los humanos quieren sentir de manera innata un sentido de equidad e igualdad en las interacciones sociales. Preferimos lo que está justificado a lo que está inclinado a favor de una de las partes.
Los líderes pueden recorrer un largo camino en la promoción de la equidad a través de actos de transparencia. Por ejemplo, al tomar decisiones, los líderes pueden comunicar su proceso de pensamiento detrás de elegir una opción sobre otra. Cuando los colaboradores no obtienen una imagen completa y comienzan a inventar historias alternativas, puede aumentar la posibilidad de que las personas se sientan menospreciadas.
En todos los casos, enviar recompensas SCARF® contribuye en gran medida a que los colaboradores se sientan valorados, comprometidos e inspirados para comprometerse con su trabajo, mientras que amenazar estos dominios tiene el efecto contrario.
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