Formar un equipo de ensueño, 5 formas de atraer y retener a los mejores colaboradores

equipo de ensueño
Autor: David Rock, Rebecca Port

Con estas prácticas en juego, los equipos de todo tipo pueden volverse excelentes sin disputas constantes.

 

Si eres fanático de los deportes, o incluso alguien que sigue la corriente predominante, ¿qué equipo te viene a la mente como el mejor ejemplo de un “equipo de ensueño”?

Es probable que sea el equipo de baloncesto olímpico de EE. UU. de 1992, que incluía a Michael Jordan, Larry Bird, Patrick Ewing, Scottie Pippen y Magic Johnson. Los periodistas lo llamaron el mejor equipo deportivo jamás reunido. Fue una ocurrencia rara en la que los mejores de los mejores se unieron, donde nadie era promedio o incluso por encima del promedio.

Cuando esto sucede, los resultados pueden ser extraordinarios de ver. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones, existe una creencia ampliamente aceptada de que no es realista ni deseable tener un equipo formado solo por los mejores ejecutantes.

En un estudio ampliamente citado, el biólogo William Muir intentó aumentar la productividad de las gallinas identificando a las aves que ponían más huevos, las “super gallinas”, y las alojó juntas. Pero en lugar de estimularse mutuamente para alcanzar mayores niveles de producción de huevos, todas las gallinas excepto tres se picotearon hasta la muerte en una espantosa competencia por el estatus.

En el mundo organizacional, la idea de que no debes juntar a demasiadas personas destacadas en un equipo se ha mantenido. Siguiendo esta línea de pensamiento, es lógico que los “ejecutantes promedio” se vean como necesarios para llevar a cabo el trabajo.

Con este fin, muchas organizaciones tienen sistemas que trabajan activamente en contra de tener un equipo de ensueño. Por ejemplo, la gestión del rendimiento tradicional asume una distribución normal, donde algunas personas son ejecutantes destacados, otras son mediocres y la mayoría está bien. Los líderes esperan este tipo de distribución y contratan en consecuencia. Muchos sistemas de gestión del rendimiento colapsarían sí intentaran diferenciar los salarios entre personas que son todas excepcionales, por ejemplo.

Sin embargo, a medida que avanzamos hacia una era en la que gran parte del trabajo más fácil probablemente se automatizará a través de la inteligencia artificial, no es tan difícil imaginar un momento en el que se necesitará a menos personas para hacer el mismo trabajo. Y la calidad de esas personas tendrá un impacto mucho mayor. Si la IA te permite reducir tu fuerza de ventas de 50 personas a 10, asegúrate de que esas 10 sean las mejores con los clientes, porque se convertirán en el rostro de la interacción con los clientes para tu empresa.

Además, a medida que llegan los despidos y la reducción de personal, con empresas de renombre como Amazon, Goldman Sachs y Google que despiden a miles de trabajadores, ¿no querrías quedarte solo con las mejores personas posibles en el equipo? Nos hizo preguntarnos, ¿es hora de reevaluar la teoría de la supergallina?

 

LOS BENEFICIOS DE APOSTAR POR LO EXCELENTE

 

El estudio de las supergallinas convenció a muchos líderes organizacionales de que es una mala idea tener a muchas personas destacadas en el mismo equipo. Después de todo, ¿quién quiere que en un mismo equipo se piquen entre sí hasta la muerte? Esta forma de pensar es un ejemplo de un “sesgo de seguridad“, donde nos enfocamos en los aspectos negativos más evidentes de un problema y no profundizamos en los aspectos positivos, que a veces son menos visibles. Este sesgo nos lleva a imaginar batallas desagradables y ultra competitivas por el estatus, lo que supera nuestra capacidad para considerar los aspectos positivos.

Sin embargo, “más delgado” no tiene por qué significar “más hostil”. Creemos que es posible tener a todos (o casi todos) los mejores ejecutantes mediante una combinación de contratación solo de las mejores personas, retención efectiva y desarrollo efectivo.

A través de esto, se pueden lograr una serie de beneficios. Estos incluyen un rendimiento acelerado, siempre que tengas una cultura diversa e inclusiva en la que las personas se sientan seguras para expresarse, y atraer a otros talentos destacados, que, a su vez, mejorarán la retención.

Además, las empresas que se centran en los ejecutantes destacados también pueden ahorrar dinero en la reducción de la rotación y un rendimiento acelerado que conduce a mejores resultados financieros y una menor necesidad de supervisión; en un equipo de talento destacado, puedes empoderar al equipo para tomar decisiones y liderar proyectos sin necesidad de supervisión burocrática. Esta reducción de la burocracia significa que la organización puede moverse más rápido.

Todo esto suena bien en teoría. La pregunta es, ¿cómo se hace? Lo hemos dividido en cinco prácticas clave.

 

1. FOMENTA UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO

 

Si bien deseas evaluar cuidadosamente el potencial del talento antes de contratarlo, una vez que están a bordo, es importante tener una cultura de mentalidad de crecimiento. Esto significa que das a las personas espacio para expandirse, asumir desafíos e incluso cometer errores. Si te enfocas únicamente en el rendimiento, no les das a las personas la oportunidad de brillar porque sienten que siempre deben rendir perfectamente. Este es un camino peligroso, ya que crea una cultura de mentalidad fija. Los grandes ejecutantes no siempre llegan completamente formados; muchos se desarrollarán porque muestran potencial y se les brindan oportunidades de crecimiento.

 

2. CONTRATA CON CALMA

 

Contratar con calma significa anticipar las necesidades de contratación con suficiente antelación y construir un sólido grupo de candidatos para que no haya urgencia de contratar en el último minuto. Esto te brinda la oportunidad de evaluar verdaderamente el potencial de las personas de diversas maneras, incluyendo evaluaciones cognitivas y otras, o tal vez darles pequeños proyectos para ver cómo trabajan. También significa mantener el estándar alto y nunca bajarlo.

 

3. DESPIDE RÁPIDAMENTE

 

Netflix es famoso por utilizar lo que se llama la “prueba del guardián”. En este experimento mental, un gerente imagina que alguien se va del equipo: ¿lucharías por retenerlo o te sentirías aliviado de que se haya ido, liberándote para encontrar a un colaborador más fuerte? Muchas organizaciones mantienen a los ejecutantes promedio y por debajo del promedio durante demasiado tiempo, asumiendo que los necesitan o porque es difícil dejar ir a las personas.

 

4. DA FEEDBACK CONTINUAMENTE

 

El feedback continuo es un componente clave para mejorar el desempeño, así como para obtener evaluaciones del potencial de las personas. En lugar de brindar feedback trimestralmente (o incluso con menos frecuencia), crea una cultura sólida de feedback centrada en el aprendizaje continuo. En lugar de asignar a los gerentes para brindar feedback y a los informes directos para recibirlo, los colaboradores de todos los niveles deben adquirir el hábito de solicitar regularmente feedback. La investigación muestra que cuando alguien solicita feedback, la experiencia es menos estresante tanto para el que lo da como para el que lo recibe.

 

5. FOMENTA LA COLABORACIÓN PROFUNDA

 

Un enfoque profundo en la colaboración puede evitar las batallas por el estatus. Centrarse en la colaboración es la clave para hacer que los mejores ejecutantes trabajen juntos en lugar de en contra unos de otros. Cuando las empresas contratan, promueven y compensan en función de la capacidad y disposición de un integrante del equipo para colaborar, todos ponen “nosotros” antes que “yo”.

Creemos que no solo es posible tener equipos llenos de ejecutantes destacados, sino que también es profundamente beneficioso. Dicho esto, llegar allí requiere una serie de pasos deliberados. Con estas prácticas en juego, los equipos de todo tipo pueden volverse excelentes sin disputas constantes, sea cual sea su nivel en los negocios o el deporte en el que participen.

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