Una Gran Organización Industrial Fomenta una Cultura de Expresión

cultura de expresión
Autor: Chris Weller

Puntos Clave:

  • Una gran compañía emprendió un viaje de nueve meses para crear una cultura de expresión, después de descubrir una falta de comunicación de calidad.
  • El 96% de los más de 100,000 colaboradores de la compañía participaron en el programa, lo que llevó a un aumento promedio de más de 20 puntos en la expresión a nivel global.
  • Un año después, los nuevos hábitos estaban aún más arraigados que justo después del lanzamiento.

El desafío

 

Tras importantes contratiempos, una organización centenaria con más de 100,000 colaboradores enfrentó una crisis de confianza, tanto interna como externamente. Cuando la dirección empezó a buscar formas de prevenir futuros problemas, descubrió una falta de comunicación de calidad. Los colaboradores de todos los niveles no interpretaban, ni escuchaban las preocupaciones de sus compañeros antes de que se convirtieran en problemas graves.

Para reparar la confianza dañada, fortalecer las relaciones y producir mejores resultados comerciales, la organización buscó la ayuda del NeuroLeadership Institute.

La ciencia

 

  • El enfoque de NLI implicó identificar hábitos clave y enseñarlos a todos rápidamente en un modelo de “todos a todos” utilizando una solución de aprendizaje distribuido digital.
  • Los hábitos se enseñaron uno a la vez durante 30 días usando una plataforma digital.
  • El enfoque de NLI se basa en el “continuo de expresión”: primero, construir el hábito de expresarse sobre cosas relativamente fáciles, como compartir ideas, antes de pasar a habilidades más desafiantes, como cuestionar las ideas o comportamientos de otras personas.

 

La solución

 

NLI se asoció con la organización para desarrollar un marco de comunicación interno de tres partes. Cada uno de los tres componentes refleja un elemento crítico en una cultura de expresión. Como recordó el CEO de la empresa a sus colaboradores, no es suficiente que los compañeros de equipo se escuchen mutuamente. Deben buscar activamente preocupaciones y retroalimentación.

El marco se implementó en mayo de 2021 para 800 colaboradores en etapas de 30 días, incorporando un hábito por semana. Siete meses después, tras un éxito abrumador, el programa se implementó para el resto de los más de 140,000 colaboradores en todo el mundo.

 

Los resultados

 

El nuevo marco ha transformado la forma en que opera la organización en todas las prácticas de talento y negocio, procesos y sistemas de equipo, y revisiones de rendimiento. Entre justo después de la implementación y el primer año, las tasas de uso diario de los hábitos del marco aumentaron del 83% al 86%, lo que indica una profunda sostenibilidad en la organización. Los nuevos hábitos no solo se incorporaron y sostuvieron; se profundizaron.

Los nuevos hábitos llegaron a los colaboradores en todos los rincones del mundo. En el sudeste asiático, los colaboradores informaron un aumento de 24 puntos en el nivel de comodidad al expresarse, y en Europa, los colaboradores informaron un aumento de 16 puntos en la percepción de que los gerentes se preocupan por su felicidad. En India, los colaboradores informaron un aumento de 26 puntos en la búsqueda de perspectivas externas.

Gracias a estos hábitos, los gerentes de equipo informan que recopilan más información de sus colaboradores y así logran abordar los problemas más temprano. Según un gerente, cuando un colaborador es abordado por otro, detienen lo que están haciendo, miran a la persona a los ojos y practican una escucha activa. Los líderes de recursos humanos también han incorporado los hábitos en las entrevistas de nuevos colaboradores para evaluar el ajuste y en las entrevistas de retención para mantener comprometidos a los colaboradores.

En las fábricas, los mensajes publicados impulsan a los colaboradores a poner en práctica los nuevos hábitos. Los canales internos envían recordatorios a los colaboradores y proporcionan actualizaciones. Estos esfuerzos de sostenibilidad han sumado una cultura de apertura, seguridad y confianza.

“De ahora en adelante, la expectativa es que cada compañero de equipo, incluyéndome a mí, sea intencional acerca de practicar estos hábitos todos los días”, dijo el CEO de la organización a los colaboradores. “Estoy seguro de que verán una diferencia en cómo su equipo trabaja junto, cómo toman decisiones y cómo nosotros como empresa cumplimos con nuestros compromisos de mejorar la calidad, la integridad y la transparencia”.

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