Los tres pilares del liderazgo moderno

Liderazgo Moderno Eficaz
Autor: Chris Weller

Los conceptos de mentalidad de crecimiento, seguridad psicológica y accountability definen un nuevo tipo de liderazgo moderno y eficaz.

Insights Clave:

  • Los líderes están abrumados con docenas de prioridades, principios y valores.
  • El liderazgo moderno requiere enfocarse en tres elementos interrelacionados: mentalidad de crecimiento, seguridad psicológica y accountability.
  • Estos conceptos funcionan juntos para satisfacer las necesidades de los colaboradores, así como de la organización.

 

Los líderes actuales tienen su atención dividida en diferentes direcciones, lo que hace difícil saber en qué áreas realmente marcar la diferencia. ¿Te enfocas en la resiliencia, la colaboración o la creatividad? ¿En la perseverancia o la empatía? ¿En la construcción de una cultura o en la innovación? ¿O abandonas todo eso y solo te concentras en los resultados finales?

Estas prioridades en competencia son una aflicción definitoria de los lugares de trabajo contemporáneos. En raras ocasiones, los líderes pueden elegir sabiamente. Pero el escenario está tan en contra de ellos que a menudo se crea un sesgo de seguridad: un retorno a lo menos arriesgado. A nivel organizacional, muchas empresas intentan abarcar tantos principios y valores en su marco de liderazgo como sea posible, con la esperanza de no perder nada importante. El resultado es una lista interminable de competencias que nadie puede recordar o utilizar en su trabajo diario.

Lo que las organizaciones necesitan es una colección mucho más simple de prioridades. (Como dice el dicho, si tienes más de tres prioridades, en realidad no tienes ninguna prioridad). Al estudiar la neurociencia del liderazgo de alta calidad, está claro que hay tres áreas de enfoque que se combinan para crear un liderazgo efectivo que sirve tanto a las necesidades de los colaboradores como a la organización. Estas áreas esenciales de enfoque son: cultivar una mentalidad de crecimiento, construir seguridad psicológica e inculcar accountability.

Cuando los líderes desarrollan los hábitos correctos en torno a estos conceptos, pueden crear una cultura de equipo donde se espera, se recompensa y se reconoce un alto rendimiento como un trabajo en progreso continuo.

Un taburete de tres patas

Podemos pensar en la mentalidad de crecimiento, la seguridad psicológica y el accountability como las tres patas de un taburete. El taburete necesita las tres patas para funcionar correctamente. Si solo una de las patas es inestable o falta, el taburete no funciona. De manera similar, si un líder es deficiente en cualquiera de las tres áreas de enfoque, su equipo no alcanzará su potencial. Para entender el valor de cada pata del taburete, primero definamos los tres conceptos.

La mentalidad de crecimiento es la creencia de que las habilidades pueden mejorarse con el tiempo; no están establecidas desde el nacimiento ni son innatas a quienes somos, lo que representa una “mentalidad fija”. Las personas con una mentalidad de crecimiento tienden a ver el fracaso desde una perspectiva diferente, es decir, ven los contratiempos como oportunidades de mejora en lugar de amenazas a su competencia percibida. La mentalidad de crecimiento en un entorno de equipo significa que el enfoque está en mejorar, no en ser el mejor.

La seguridad psicológica es la confianza y la certeza de poder asumir riesgos interpersonales, hablar o disentir abiertamente sin temor a castigos. Las personas que sienten un sentido de seguridad psicológica dentro de su equipo se sienten cómodas expresando sus opiniones y desafiando el status quo, incluso si eso significa estar en desacuerdo con una persona de alto rango, como un gerente. La seguridad psicológica es importante porque permite a los equipos comparar varias ideas o estrategias y, a través de la fricción de una discusión honesta, llegar a la decisión óptima.

Por último, accountability es el compromiso y el sentido de propiedad sobre las responsabilidades de uno. Las personas que sienten accountability hacia los demás saben que dependen de ellos y que si no cumplen, el rendimiento del equipo podría sufrir. Depende de los líderes crear una cultura en la que las expectativas estén tan claras que no necesiten que nadie les haga rendir cuentas; en lugar de eso, optan por hacerse responsables a sí mismos. Para que el sistema funcione, los líderes también deben modelar el mismo estándar de accountability.

Quitando una pata a la vez

Marco es un gerente intermedio de cuatro gerentes de primera línea. Es responsable de asegurar que cada uno de los cuatro equipos dentro de su división funcione sin problemas y alcance sus objetivos trimestrales. Marco siempre ha sido visto como un alto rendimiento, ya que ha creado una cultura en su departamento donde las personas saben lo que se espera de ellas y se sienten unidas como un equipo. Saben que los errores ocurrirán, y se aseguran de aprender de ellos cuando surjan. Ahora, quitemos un elemento a la vez y veamos qué pasa con la calidad de liderazgo de Marco.

Si eliminamos la mentalidad de crecimiento del equipo, los informes directos de Marco se enfocarán en resultados a corto plazo a toda costa porque quieren ser percibidos como los mejores. Verse bien a los ojos de Marco se vuelve más importante que el éxito del equipo. Cuando ocurren fracasos, los egos se lastiman. No hay enfoque en cómo aprender o hacerlo mejor la próxima vez, solo en cómo evitar verse mal. Los cuatro gerentes de primera línea sienten accountability hacia sus objetivos solo en términos de preservar su estatus.

Ahora, eliminemos la seguridad psicológica. El equipo de Marco se enfoca en mejorar en lugar de verse bien, y saben lo que se espera de ellos, pero viven con miedo de interrumpir la armonía del equipo. Los informes de Marco nunca se desafían entre sí en las reuniones del equipo y no pensarían en cuestionar el juicio de Marco. Pueden tener actitudes saludables hacia la auto-mejora, pero es potencial sin aprovechar porque nadie toma los riesgos necesarios para intentar algo nuevo. La innovación se detiene y la gente comienza a culparse unos a otros. Marco culpa a su equipo por no ser originales, y los miembros de su equipo resienten en silencio su falta de disposición para recibir retroalimentación.

Finalmente, eliminemos el accountability. Los equipos de Marco abrazan el aprendizaje de los errores, pero no se comprometen a compartir esas lecciones entre sí. Y se sienten cómodos hablando y discrepando, pero no sienten la responsabilidad de realmente cumplir. Como resultado, estos hábitos colegiales no se traducen en un mayor rendimiento. Marco ha invertido toda su energía en construir una cultura centrada en la dinámica interpersonal y ha fallado en establecer o hacer cumplir expectativas claras de rendimiento. Todos se llevan bien, pero los resultados se han vuelto secundarios. Los equipos comienzan a no alcanzar sus objetivos.

Encontrando el equilibrio

¿Alguno de estos escenarios te resulta familiar? En el primer escenario, los miembros del equipo de Marco se obsesionan con preservar su propia imagen en lugar de crecer al intentar cosas nuevas. En el segundo escenario, el rendimiento se estanca porque el equipo de Marco cae en una rutina. Cuando no se sienten seguros para asumir riesgos y desafiase entre sí, el equipo no puede alcanzar su potencial. Y en el tercer escenario, el equipo de Marco es generalmente amistoso pero no mantiene un enfoque en obtener resultados.

Si alguna vez has estado en una de estas situaciones, no te sientas avergonzado. Al trabajar con la mayoría de las empresas del Fortune 100, hemos encontrado que es extremadamente raro que incluso los ejecutivos más destacados y de alto rendimiento logren el equilibrio adecuado entre mentalidad de crecimiento, seguridad psicológica y accountability. Por lo general, los líderes tienen suerte si logran dos, con el tercero un poco inestable.

Tienes tiempo para desarrollar mejores hábitos en estos dominios. Todos ellos seguirán siendo relevantes en los próximos años, especialmente a medida que la inteligencia artificial y el trabajo híbrido se conviertan en elementos permanentes en el mundo laboral. Tener equipos dispersos asistidos por software de IA requerirá que los líderes se inclinen aún más en el lado humano del trabajo: ayudar a las personas a adaptarse y evolucionar sus habilidades (mentalidad de crecimiento); sentirse cómodos trabajando con personas y máquinas en todo el mundo (seguridad psicológica); y a través de todo esto, mantenerse enfocados en lograr los resultados correctos (accountability). En un mundo que parece estar en constante cambio, los líderes pueden usar estos tres principios como fuentes de estabilidad, ayudándoles a ignorar el ruido y enfocarse con confianza en lo que más importa.

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