Por qué anhelamos pertenecer y cómo enviar señales de inclusión

Inclusión
Autor: Lynda Edwards

El poder de la pertenencia

 

Recientemente hablé sobre el poder de pertenecer a una organización y de la forma puede aumentar el compromiso y el desempeño. Tienen una fuerza laboral muy diversa, la cual celebran tanto dentro como fuera de la organización, e incluso han recibido un premio por este éxito. Sin embargo, aún existía un problema con cómo se sentían las personas en ciertos equipos. Discutimos el papel crucial que juegan los líderes en la creación de un entorno en el que las personas den lo mejor de sí mismas y por qué el sentido de pertenencia es necesario para que las personas y las empresas prosperen. A pesar de contar con muchas prácticas de apoyo, lograr un sentimiento universal de inclusión seguía siendo un desafío para ellos.

El término pertenencia significa diferentes cosas para diferentes personas, pero la Asociación Estadounidense de Psicología lo define como “el sentimiento de ser aceptado y aprobado por un grupo o por la sociedad en su conjunto”. Nos convertimos en miembros cuando nos sentimos conectados y formamos parte del grupo, y nuestra necesidad de pertenencia se remonta a nuestros antepasados pre-humanos. Desarrollamos habilidades y un cerebro social para asegurarnos de permanecer dentro de un grupo, nuestra fuente de seguridad.

Avanzando hasta el día de hoy. Si no nos sentimos parte de la tribu (en este caso, nuestra tribu laboral), podemos sentirnos socialmente excluidos. Principalmente, la sensación de exclusión involucra las redes cerebrales sociales que nos ayudan a comprender nuestras experiencias e interacciones interpersonales. El estrés causado por la falta de conexión social traslada el control de nuestro comportamiento desde la corteza prefrontal (responsable del procesamiento reflexivo) hacia la amígdala, una región cerebral más primitiva y emocional.

 

“La exclusión social puede afectar negativamente la forma en que colaboramos”

 

Una experiencia de exclusión social, como no ser invitado a almorzar con algunos miembros del equipo o quedar fuera de una invitación del calendario, desencadena un nivel elevado de estrés que impacta negativamente una amplia gama de habilidades. La exclusión social puede afectar negativamente la forma en que colaboramos. Reduce nuestra percepción y hace que sea realmente difícil ver el panorama general. También reduce nuestro rendimiento en las pruebas de coeficiente intelectual ; sí, en realidad nos volvemos menos inteligentes cuando nos sentimos excluidos. Esas no son condiciones ideales para nosotros o los miembros del equipo en el lugar de trabajo o en cualquier otro entorno.

Hay otro aspecto a considerar al analizar las amenazas y sus impactos. En particular, nuestros cerebros están constantemente escaneando el entorno en busca de posibles amenazas y recompensas. Nuestro instinto de supervivencia nos lleva a darle más peso a las amenazas que a las recompensas (es mejor perder un almuerzo que ser el almuerzo). Por lo tanto, incluso señales bastante neutrales, como quedar fuera de un correo electrónico o no ser reconocido cuando el jefe entra en la habitación, pueden desencadenar una respuesta de amenaza.

La relación entre la amenaza y la recompensa se puede comparar con un balancín, pero uno desequilibrado. Las amenazas son mucho más fuertes o “pesadas” que las recompensas, por lo que, para mitigar este efecto, Los líderes deben equilibrar cualquier amenaza que presenten, ya sea por necesidad (por ejemplo, retroalimentación negativa) o por omisión (como dejar accidentalmente a alguien fuera de una sesión de capacitación), con dos o tres acciones o comentarios de recompensa. Optimizar la inclusión, por lo tanto, requiere que un líder envíe recompensas muy deliberadas para equilibrar cualquier amenaza social.

 

¿Cómo creamos condiciones en las que las personas se sientan incluidas y psicológicamente seguras?

 

El Modelo SCARF® de NLI resume los cinco dominios de necesidades psicológicas que todos los seres humanos comparten y que pueden ser activados en contextos sociales. Podemos utilizar este modelo para comprender mejor las amenazas que las personas pueden sentir y luego enviar recompensas adecuadas para fomentar la inclusión y el sentido de pertenencia. SCARF® significa estatus (Status), certeza (Certainty), autonomía (Autonomy, afinidad (Relatedness) y equidad (Fairness) y se define de la siguiente manera:

 

SCARF®

 

  • El estatus es nuestro deseo de sentirnos respetados y valorados.
  • La certeza es nuestra capacidad de predecir resultados y eventos.
  • La autonomía es nuestra necesidad de tener opciones y control.
  • La afinidad es un sentido de pertenencia: ¿soy parte del grupo interno o del grupo externo?
  • La equidad es la necesidad de reconocimiento y oportunidades, así como la percepción de intercambio justo.

 

Piense en un colaborador que accidentalmente no fue incluido en una sesión de capacitación. Esto podría crear amenazas en los ámbitos del estatus, la equidad, la relación y la certeza. Un líder necesitaría enviar señales positivas (muchas) para equilibrar esas amenazas. Por ejemplo, el líder podría ofrecer una sesión de puesta al día (certidumbre) o la opción de elegir cómo le gustaría al colaborador ponerse al día (autonomía). Brindar oportunidades adicionales para que el equipo se conecte con el trabajador podría enviar otras señales de equidad y relación. Incluso hay que sugerir que lideren una sesión futura o que actúen como mentores o entrenadores (señales de estado) podría ayudar a equilibrar la amenaza inicial.

 

“es probable que estemos excluyendo accidentalmente…”

 

El aumento del trabajo híbrido y remoto en los últimos años ha hecho que sea aún más importante que los líderes envíen señales de inclusión de manera intencionada. Trabajar parcialmente aislados ha significado la ausencia de señales sociales que nos ayudan a sentirnos conectados y comprendidos. Nuestros cerebros a menudo asumen lo peor y, como resultado, si no estamos incluyendo activamente a las personas, es probable que las estemos excluyendo accidentalmente. Los líderes necesitan trabajar de manera más específica para crear un sentido más fuerte de pertenencia en sus equipos y en toda la organización. Centrarse en los dominios del Modelo SCARF® puede ayudar a los líderes a asegurarse de que cada dominio se aborde de manera efectiva y de que las amenazas del personal se mantengan en niveles manejables. Para muchos líderes, enviar señales de recompensa con frecuencia y de manera intencionada requerirá cambios en sus prácticas actuales.

La organización que mencioné anteriormente está avanzando en este viaje, desarrollando las habilidades que los líderes necesitan para promover la inclusión, incorporando esas habilidades como hábitos y luego asegurándose de que sus sistemas y procesos respalden esos hábitos. Están buscando crear un ecosistema en el que sea mucho más fácil practicar sus nuevos comportamientos. Aunque la implementación de su estrategia de pertenencia aún no está completa, los colaboradores ya han informado de un aumento en su sensación de “derecho a estar aquí”, y varios de ellos han afirmado en discusiones posteriores en círculos de escucha: “He encontrado mi tribu”. Si la retroalimentación como esta es alguna indicación, están teniendo un comienzo excelente.

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