Por qué los equipos diversos superan a los equipos homogéneos

Equipos diversos
Autor: Dr. David Rock , Paulette Gerkovich, Ph.D.

No hay duda de que hay más presión que nunca sobre las organizaciones para aumentar su diversidad. Dejando de lado las importantes cuestiones sociales y éticas, resulta que esto también es relevante para el éxito diario de una organización. Docenas de estudios y décadas de investigación han encontrado que los equipos diversos tienden a ser más inteligentes que los equipos homogéneos: a menudo piensan de manera más lógica, son más creativos y son más hábiles para identificar errores en el pensamiento.

Al mismo tiempo, es importante reconocer que las organizaciones son lugares ocupados, a menudo con una cantidad abrumadora de cambios en marcha y muchos objetivos diferentes en competencia en cualquier día. En teoría, una organización debería comprometerse con una mejor diversidad en todas partes de la empresa al mismo tiempo, y comienza a suceder. En la práctica, el cambio tiende a ser complejo y desordenado, y existe evidencia de que sectores específicos dentro de las empresas tienden a adoptar iniciativas de diversidad más rápido que otros, tal vez un equipo de ventas en una unidad comercial específica o una función de marketing en particular.

Por lo tanto, es importante preguntarse: ¿Deberíamos pensar de manera homogénea sobre el despliegue de iniciativas de diversidad? O, dado que el éxito tiende a ocurrir en las ganancias y luego se expande, ¿hay alguna manera de enfocar los esfuerzos de diversidad desde el principio en las áreas mas relevantes del negocio, para ver mejores resultados y usar esto para generar un impulso positivo, al mismo tiempo que aborda la organización más amplia?

Respondimos a esta pregunta con cautela, ya que no necesariamente queríamos desalentar las estrategias amplias. Pero al mismo tiempo, teníamos curiosidad: ¿Puede la ciencia ayudarnos a enfocar mejor nuestros esfuerzos de diversidad para obtener las mejores ganancias tempranas y luego mantenerlas?

 

Donde la diversidad tiene el mayor impacto

 

Para ayudarnos a considerar esta pregunta, recientemente pasamos un tiempo con la Dra. Valerie Purdie Greenaway de la Universidad de Columbia, quien dirige uno de los laboratorios de investigación de diversidad, equidad e inclusión líderes en el mundo. En una conversación reciente, Valerie nos ayudó a comprender la ciencia más profunda involucrada en diversos equipos y formular una hipótesis.

Aquí está nuestro pensamiento inicial. Hay cuatro tipos de actividades laborales que probablemente se beneficiarán especialmente de las fortalezas de los equipos diversos:

1.    Cuando se lanza un nuevo producto

2.    Al solucionar problemas de un producto o proceso existente

3.    Al planificar para el futuro

4.    Al responder a las crisis.

Esto se debe a que los equipos diversos son particularmente buenos para exponer y corregir ideas erróneas, generar ideas frescas y novedosas y tener en cuenta una gama más amplia de variables en la planificación.

Parte de la razón por la que esto sucede se debe a lo que los científicos llaman elaboración cognitiva : el proceso de compartir, desafiar y expandir nuestro pensamiento. En esencia, los equipos diversos se obligan mutuamente a pensar más profundamente sobre su razonamiento e interrogar los hechos de manera más objetiva. Comparten diferentes alternativas a medida que avanzan, no dan las cosas por sentadas, y hay un mínimo de “holgazanería social”, de aceptar las cosas tal como son. En resumen, los equipos diversos tienden a llegar a mejores conclusiones porque esas conclusiones se han probado más a fondo.

Dada la incertidumbre y la volatilidad del mundo actual, es probable que su organización esté participando en algunas o todas estas tareas: lanzar un nuevo producto, solucionar problemas de un producto o proceso existente, planificar para el futuro o responder a crisis. He aquí por qué la diversidad es importante en cada caso.

Una advertencia No es probable que los beneficios de la diversidad se acumulen si simplemente reunimos un equipo de personas diversas y les asignamos una tarea. El entorno en el que trabajan debe ser inclusivo, uno en el que todos los miembros se sientan valorados y como si tuvieran voz. En ese entorno inclusivo, es mucho más probable que se materialicen los beneficios de la diversidad. De lo contrario, los empleados dejarán la organización o, peor aún, se quedarán pero no contribuirán. La diversidad sin inclusión solo crea una puerta giratoria de talento.

 

1. Lanzamiento de un nuevo producto.

 

Es probable que los equipos diversos produzcan más y más ideas novedosas. La fricción que surge de tener diferentes experiencias, ideas y filosofías puede resultar incómoda en el momento. Pero cuando los empleados hablan y comparten diversas opiniones, ayudan al grupo a ver las cosas desde nuevos ángulos y perspectivas y, a su vez, ayudan al grupo a encontrar soluciones más creativas e innovadoras.

En un estudio realizado con una muestra de 7600 empresas con sede en Londres, los investigadores encontraron que “las empresas con una gestión diversa tenían más probabilidades de introducir innovaciones de nuevos productos que aquellas con ‘equipos superiores’ homogéneos”. Y que “la diversidad es particularmente importante para llegar a los mercados internacionales”. Otro estudio, realizado en España, encontró que “la diversidad de género se relaciona positivamente con la innovación radical”.

 

2. Resolución de problemas de un producto o proceso existente.

 

Muchos estudios muestran que los equipos diversos obtienen mejores resultados cuando se trata de detectar errores. Ya sea revisando líneas problemáticas de código fundamental en una aplicación, revisando un comunicado de prensa crítico antes de que se publique o firmando una nueva estrategia de reclutamiento, la diversidad aumenta las posibilidades de detectar errores. Es menos probable que pierda la perspectiva de ciertas partes interesadas, y las personas también trabajan más duro para notar fallas.

En un estudio , los investigadores dividieron a los miembros de la hermandad o fraternidad en grupos de cuatro miembros, cada uno de los cuales tenía que leer las entrevistas realizadas por un detective que investigaba un asesinato. Tres personas de cada grupo, denominadas “veteranos” en el estudio, procedían de la misma hermandad o fraternidad, mientras que la cuarta, la “recién llegada”, era miembro de la misma hermandad o fraternidad o de una diferente.

Los tres veteranos de cada grupo se reunieron para decidir quién era el sospechoso de asesinato más probable. Cinco minutos después de su discusión, el recién llegado se unió a la deliberación y expresó su opinión sobre quién era el sospechoso. Curiosamente, aunque los grupos con recién llegados fuera del grupo se sintieron menos seguros acerca de la precisión de sus decisiones conjuntas, era más probable que adivinaran quién era el sospechoso correcto que aquellos con recién llegados que pertenecían al mismo grupo.

 

3. Planificación para un futuro incierto.

 

Los equipos diversos se enfocan más en los hechos y los procesan con más cuidado que los equipos homogéneos. Esto hace que sea más probable que no caigan en un consenso irrazonable, una aflicción conocida como pensamiento de grupo, que hace que las decisiones de los equipos homogéneos sean menos racionales y más riesgosas.

En una serie de experimentos, los investigadores establecieron mercados financieros falsos en Texas y Singapur y pidieron a los participantes que compraran y vendieran acciones en un grupo de la misma raza o en un grupo étnicamente diverso. Los estudios encontraron que los grupos de la misma raza, con su sentido implícito de identidad compartida, confiaban más entre sí. Pero esa confianza los llevó a confiar demasiado en los juicios de los demás, alimentando un círculo de conformidad ciega en el que las personas copiaban los errores de los demás y, en última instancia, creaban una burbuja de precios. Los grupos étnicamente diversos eran más escépticos entre sí y se enfrentaban a más conflictos. Pero dado que tendían a examinar más de cerca las decisiones de los demás, terminaron siendo mucho más precisos en la forma en que fijaban el precio de las acciones.

 

El dinamismo de la diversidad

 

Queremos dejarlo con dos pensamientos:

Primero, no es suficiente saber que la diversidad es importante para su negocio. Queremos saber cuándo, por qué y cómo es importante. Sabemos que cuando hay mucho en juego, confiamos en el desarrollo de un producto o una idea innovadora, lidiamos con la incertidumbre o se avecina una crisis, los equipos diversos son fundamentales .

En segundo lugar, dentro de las categorías de identidad y cognición, la diversidad adopta muchas formas específicas. Y una gran cantidad de esas formas han aparecido en la investigación como fundamentales para mejorar el rendimiento.

En otras palabras, sea diverso en su forma de pensar sobre la diversidad.

Este artículo se publicó originalmente en Psychology Today.

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Enlace artículo en NLI en inglés.

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