Varios factores están en la raíz de la inminente brecha de liderazgo. En primer lugar, se están produciendo cambios generacionales a medida que la generación actual de líderes senior se retira, llevándose consigo sus habilidades y conocimientos institucionales. Mientras tanto, la pandemia ha debilitado la canalización de colaboradores preparados para liderar. Durante los peores años de confinamiento, muchas empresas se centraron en la supervivencia, descuidando sus programas de sucesión y de alto potencial para ayudar a capacitar a la próxima generación de gerentes. El resultado es una “generación perdida” de líderes, es decir, colaboradores ascendidos a puestos de liderazgo que recibieron mucho menos retroalimentación, evaluación y tutoría de la que normalmente habrían tenido.
Luego, hay cambios en la naturaleza del trabajo en sí. El cambio al trabajo remoto y híbrido ha significado una visibilidad de talento menos constante, lo que dificulta la identificación de candidatos de alto potencial. Con menos contacto cara a cara, los tomadores de decisiones pueden sentirse menos seguros de su capacidad para identificar y desarrollar talento de manera virtual.
Como resultado de todos estos factores, el banco de líderes actual está virtualmente vacío. Según el informe Global Human Capital Trends de Deloitte, la mayoría de los ejecutivos sienten que sus organizaciones no están preparadas para satisfacer sus requisitos de liderazgo. Y el Informe Global de Liderazgo 2021 de DDI encontró que solo el 11% de los líderes de recursos humanos encuestados informan tener un “banco sólido” para cubrir puestos de liderazgo, la cifra más baja en 10 años.
La buena noticia es que no hay escasez de colaboradores jóvenes talentosos con el potencial de ser líderes excelentes, siempre y cuando las organizaciones estén dispuestas a invertir en ellos. Aquí hay algunas formas en que las organizaciones pueden construir esos conductos.
Celebra a los Introvertidos
Durante décadas, se creyó que los introvertidos estaban en desventaja natural cuando se trataba de liderazgo, tanto es así que el 65% de los altos ejecutivos consideran la introversión como una “barrera para el liderazgo”.
Pero en realidad, algunos de los líderes más exitosos del mundo son introvertidos, analíticos o de alguna manera no convencionales. Aunque los extrovertidos tienen un 25% más de probabilidades de conseguir empleos bien remunerados, los estudios muestran que los introvertidos a menudo son mejores líderes, quizás porque escuchan bien, se toman más tiempo para tomar decisiones y tienden a ser analíticos, reflexivos y cooperativos en entornos de equipo. Un estudio de 10 años encontró que los directores ejecutivos que superaron las expectativas eran más propensos a ser introvertidos, y un estudio de miles de directores ejecutivos encontró que las empresas lideradas por introvertidos superaron a las lideradas por extrovertidos en un 2%.
Eleva a las Líderes Mujeres
A pesar de décadas de progreso en la ruptura del techo de cristal para las líderes mujeres, las cifras sugieren que los mitos de género sobre el liderazgo todavía están firmemente arraigados en las organizaciones. De los 500 principales CEOs de la nación, hay más hombres llamados James que mujeres, incluso aunque los hombres llamados James representan menos del 3% de la población.
La gente puede suponer erróneamente que las mujeres son líderes menos efectivas porque a veces hombres y mujeres exhiben estilos de liderazgo diferentes. Las mujeres pueden adoptar un estilo más protector y colaborativo, mientras que los hombres pueden ser más propensos a adoptar un estilo dominante, transaccional y jerárquico. El sesgo de género continuo es preocupante, no solo por una cuestión de equidad, sino porque los estudios muestran que las mujeres realmente obtienen puntajes más altos que los hombres en la mayoría de las habilidades de liderazgo, incluida la toma de iniciativas, el impulso de resultados y el desarrollo de colaboradores.
Por lo tanto, las organizaciones deben combatir esos prejuicios y dar a las líderes mujeres la oportunidad de aprender y avanzar. Actualmente, los hombres tienen un 13% más de probabilidades de recibir capacitación en liderazgo que las mujeres. Los hombres también reciben más retroalimentación útil que las mujeres, quienes son más propensas a recibir retroalimentación menos útil, como el consejo de suavizar su forma de expresarse o mejorar en lidiar con la política de oficina.
Desarrolla a los Colaboradores con el Tiempo
Si hay algo en lo que las organizaciones pueden enfocarse, es en desarrollar sistemas que aseguren un conducto de candidatos calificados para puestos de alto nivel. Esto significa depender más de medidas objetivas como pruebas de habilidades e identificar líderes potenciales no según su personalidad, sino por su capacidad para adaptarse, aprender nuevas habilidades y asumir nuevos desafíos.
Tan importante como eso, las organizaciones deben ayudar a los colaboradores de alto potencial a crecer y desarrollarse con el tiempo, brindándoles las oportunidades de capacitación y desarrollo que necesitan para aprender las habilidades requeridas para liderar un equipo. Eso puede significar dar a los futuros líderes más retroalimentación y coaching, u ofrecer “asignaciones de desarrollo” para ayudarles a aprender habilidades más allá de las que necesitan para su rol actual. También es importante dar a los aspirantes a líderes asignaciones “exigentes” para exponerlos a los tipos de situaciones que enfrentarán como líderes.
A medida que la economía se contrae y los despidos continúan, la brecha de liderazgo se ha vuelto temporalmente menos visible. Pero una vez que la economía comienza a crecer nuevamente, las empresas enfrentarán una escasez crítica de colaboradores listos para liderar. Ahora es el momento para que las organizaciones desafíen sus supuestos sobre quién puede ser un buen líder y fortalezcan sus procesos internos de desarrollo para asegurar un fuerte conducto de futuros líderes calificados.
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