Varios factores subyacen en la inminente brecha de liderazgo. En primer lugar, se están produciendo cambios generacionales a medida que la generación actual de líderes senior se jubila, llevándose consigo sus habilidades y conocimiento institucional. Mientras tanto, la pandemia ha debilitado el flujo de colaboradores preparados para asumir roles de liderazgo. Durante los peores años de confinamiento, muchas empresas se centraron en sobrevivir, descuidando sus programas de sucesión y de alto potencial para entrenar a la próxima generación de gerentes. El resultado es una “generación perdida” de líderes: colaboradores ascendidos a puestos de liderazgo que recibieron mucho menos retroalimentación, evaluación y mentoría de lo que normalmente habrían recibido.
Luego, están los cambios en la naturaleza del trabajo en sí. El cambio hacia el trabajo remoto y híbrido ha significado una menor visibilidad constante del talento, lo que dificulta la identificación de candidatos con alto potencial. Con menos contacto cara a cara, los tomadores de decisiones pueden sentirse menos seguros en su capacidad para identificar y desarrollar talento de manera virtual.
Como resultado de todos estos factores, el banco actual de liderazgo está prácticamente vacío. Según el informe Global Human Capital Trends de Deloitte, la mayoría de los ejecutivos sienten que sus organizaciones no están preparadas para satisfacer sus requisitos de liderazgo. Y el Informe Global de Pronóstico de Liderazgo 2021 de DDI encontró que solo el 11% de los líderes de recursos humanos encuestados informaron tener una “sólida cantera” para ocupar puestos de liderazgo, el número más bajo en 10 años.
La buena noticia es que no hay escasez de colaboradores jóvenes con talento y potencial para ser líderes sobresalientes, si las organizaciones están dispuestas a invertir en ellos. Aquí hay algunas formas en que las organizaciones pueden construir esos canales de desarrollo.
Celebrar a los introvertidos
Durante décadas, se creía que los introvertidos estaban en desventaja natural cuando se trataba de liderazgo, tanto que el 65% de los altos ejecutivos consideran la introversión una “barrera para el liderazgo”.
Pero en realidad, algunos de los líderes más exitosos del mundo son introvertidos, analíticos o de otro modo no tradicionales. Aunque los extrovertidos tienen un 25% más de probabilidades de obtener empleos bien remunerados, los estudios muestran que los introvertidos a menudo son mejores líderes, tal vez porque escuchan bien, se toman más tiempo para tomar decisiones y tienden a ser analíticos, reflexivos y cooperativos en entornos de equipo. Un estudio de 10 años encontró que los CEOs que superaron las expectativas eran más propensos a ser introvertidos, y un estudio de miles de CEOs encontró que las empresas lideradas por introvertidos superaron a aquellas lideradas por extrovertidos en un 2%.
Promover a las mujeres líderes
A pesar de décadas de avances en romper el techo de cristal para las mujeres líderes, las cifras sugieren que los mitos de género sobre el liderazgo todavía están firmemente arraigados en las organizaciones. De los 500 principales CEOs del país, hay más hombres llamados James que mujeres, a pesar de que los hombres llamados James representan menos del 3% de la población.
Las personas pueden equivocadamente asumir que las mujeres son menos efectivas como líderes porque a veces hombres y mujeres exhiben diferentes estilos de liderazgo. Las mujeres pueden adoptar un estilo más colaborativo y de cuidado, mientras que los hombres pueden ser más propensos a adoptar un estilo dominante, transaccional y jerárquico. El sesgo de género continuo es preocupante, no solo debido a la equidad, sino porque los estudios demuestran que las mujeres en realidad obtienen mejores resultados que los hombres en la mayoría de las habilidades de liderazgo, incluyendo la iniciativa, el impulso de resultados y el desarrollo de colaboradores.
Por lo tanto, las organizaciones deben luchar contra esos sesgos y brindar a las mujeres líderes la oportunidad de aprender y avanzar. Actualmente, los hombres tienen un 13% más de probabilidades de recibir entrenamiento de liderazgo que las mujeres. Los hombres también reciben más retroalimentación útil que las mujeres, quienes son más propensas a recibir comentarios menos útiles, como el consejo de suavizar su estilo de comunicación o mejorar en lidiar con la política de la oficina.
Desarrollar a los colaboradores con el tiempo
Si hay algo en lo que las organizaciones pueden enfocarse, es en desarrollar sistemas que aseguren una línea de candidatos calificados para los puestos de alto nivel. Esto significa depender más de medidas objetivas, como pruebas de habilidades, e identificar a los líderes potenciales no en función de su personalidad, sino en función de su capacidad para adaptarse, aprender nuevas habilidades y asumir nuevos desafíos.
Igual de importante, las organizaciones deben ayudar a los colaboradores con alto potencial a crecer y desarrollarse a lo largo del tiempo, brindándoles la capacitación y las oportunidades de desarrollo que necesitan para aprender las habilidades requeridas para liderar un equipo. Esto puede implicar brindar a los líderes emergentes más retroalimentación y coaching, u ofrecer “asignaciones de desarrollo” para ayudarlos a aprender habilidades más allá de las necesarias para su puesto actual. También es importante brindar a los aspirantes a líderes asignaciones desafiantes para exponerlos a situaciones similares a las que enfrentarán como líderes.
A medida que la economía se contrae y continúan los despidos, la brecha de liderazgo se vuelve temporalmente menos visible. Pero una vez que la economía comience a crecer nuevamente, las empresas enfrentarán una escasez crítica de colaboradores que estén listos para liderar. Ahora es el momento para que las organizaciones desafíen sus suposiciones sobre quién puede ser un buen líder y refuercen sus procesos internos de desarrollo para garantizar una sólida línea de futuros líderes calificados.
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