Una formación correcta en diversidad conduce a cambios exitosos

Diversidad
Autor: NeuroLeadership Institute

Como comunicador profesional, siempre he considerado la inclusión, la diversidad y la equidad (IDE) desde una perspectiva de comunicación: se necesitan conversaciones honestas, compromiso colectivo y responsabilidad entre los líderes para construir estrategias IDE viables.

Quizás por eso, un reciente artículo sobre la formación en diversidad haciendo más daño que bien llamó mi atención. Aunque el artículo destaca puntos excepcionales sobre lo que funciona, como “centrarse en acciones y comportamientos en lugar de corazones y mentes”, y la necesidad de abordar problemas específicos relacionados con IDE, hay una sutileza crítica perdida entre los desafíos declarados de la formación en diversidad: la necesidad de vincular IDE a objetivos y resultados comerciales.

Cuando comencé a trabajar en este ámbito, IDE se centraba en interrumpir comportamientos perjudiciales para minimizar entornos laborales hostiles y evitar demandas. Con el tiempo, ha evolucionado hacia un caso moral, “lo correcto”. Ahora, hemos visto términos como equidad y pertenencia unirse al léxico, y aunque estas cosas son críticas, lo que veo que las empresas realmente están solicitando es diferente. Quieren tres cosas: evidencia de que los esfuerzos de inversión en IDE están generando retornos positivos; practicidad en forma de estrategias accionables; y progreso, evidenciado por una mejora mensurable en los indicadores clave de rendimiento.

La única forma de lograr tanto la evidencia como la practicidad, que luego permite el progreso, es ver IDE como un activo comercial con un valor comercial tangible que resuelve problemas comerciales. Cuando la diversidad se prioriza en la organización, se puede aprovechar a través de hábitos inclusivos y luego se sostiene mediante sistemas de equidad.

Pero cuando se ve a través de esta perspectiva, hay cuatro pasos clave que las organizaciones pueden tomar para asegurarse de que la formación en diversidad conduzca efectivamente a resultados exitosos.

 

ENFOCARSE EN EL “POR QUÉ”

 

Es responsabilidad de las organizaciones comprender por qué realmente quieren la formación en IDE. ¿Es para marcar una casilla? ¿O es para capacitar a los colaboradores para cumplir con los objetivos comerciales clave? No hay respuestas correctas o incorrectas; todo depende de la motivación subyacente de la organización para tener formación en IDE en primer lugar. Cada organización es diferente, razón por la cual entender el “por qué” de su viaje IDE proporciona información crítica sobre el tipo correcto de formación en el momento adecuado.

 

HACERLO VOLUNTARIAMENTE

 

La investigación muestra que los mandatos pueden poner a las personas en un estado de amenaza, desencadenando una sensación de defensa, incluso una violación de la elección personal. Es por eso que la formación no solo debería ser voluntaria, lo que le da a las personas la sensación de que están controlando su camino de aprendizaje, sino que también debería presentarse de una manera lo suficientemente convincente como para activar el sentido individual de por qué esta formación es importante para ellas.

Y aunque puedas pensar que esto permite a las personas eludir el requisito, hay un poder influyente en el aprendizaje social. Si todos perciben que todos los demás están haciendo la formación, envía una señal de que la formación es una norma social, y nadie quiere ser un forastero que no cumplió con las expectativas del grupo.

Lo que se reduce a proporcionar autonomía para que las personas se involucren y crear una norma social en torno al aprendizaje para ayudar a otros a estar al tanto.

 

EVOLUCIONAR EL GRUPO DE COLABORADORES

 

No todos los grupos de colaboradores son grupos de afinidad racial. De hecho, desde sus orígenes en 1964 en Xerox, en respuesta a tensiones raciales en los Estados Unidos, han evolucionado en algo completamente diferente: impulsores comerciales.

Los grupos de identidad van desde grupos de afinidad, que se centran en la visibilidad y la comunidad; hasta grupos de recursos para colaboradores (ERGs), que priorizan la educación y la influencia; hasta grupos de recursos comerciales (BRGs), con propósitos específicos según las necesidades y objetivos de la empresa. El “por qué” de IDE de una organización y la madurez IDE tienen mucho que ver con el lugar que ocuparán sus grupos de colaboradores a lo largo de esa evolución.

En resumen: tener grupos de afinidad racial en la actualidad puede ser indicativo de un problema mucho más grande y una cultura exclusiva.

 

MEDIR LOS RESULTADOS

 

Todos hemos visto los datos: las organizaciones diversas tienen más probabilidades de superar a los competidores, captar nuevos mercados y disfrutar de mayores beneficios. Sin embargo, la mayoría de esos números asombrosos son correlativos en lugar de causales porque rara vez se vincula la diversidad con los resultados comerciales desde el principio. Tampoco los objetivos de formación en IDE que pueden ayudar a las organizaciones a alcanzarlos.

Pero realmente hay formas de medir la inclusión si, y solo si, las organizaciones vinculan IDE a resultados y objetivos comerciales. Solo mira cómo Balanda Atis, gerente del Laboratorio de Mujeres de Color de L’Oréal, aprovechó la diversidad para resolver un problema comercial. Presionó a L’Oréal para capturar y liderar el mercado siendo la primera marca importante de cosméticos en ofrecer bases en 30 tonos para mujeres de color.

Por supuesto, no es suficiente solo medir los resultados, también debes capacitarte para ellos. Técnicas como el mapeo de resultados, donde comienzas con los resultados que deseas y retrocedes para identificar los comportamientos y tácticas o habilidades necesarios para que esos resultados sean posibles, pueden ser una herramienta de capacitación valiosa. Y si no estás diferenciando el tipo de instrucción según el público, no esperes mover la aguja. Conoce dónde está el aprendiz, cuáles son sus capacidades para el tema y encuéntralo donde está.

Es cierto que comenzar con el objetivo de cambiar corazones y mentes no es un buen lugar para diagnosticar y solucionar problemas IDE. Pero las organizaciones pueden cambiar corazones y mentes cambiando comportamientos. Y la forma más efectiva de hacerlo es alineando comportamientos preferibles con resultados comerciales practicables y tratando la formación en IDE como el medio para lograr esos fines.

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Para leer el artículo original haz click en este enlace.

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