Shawn es un gerente reflexivo de una gran organización. Este trimestre, le han dado objetivos exigentes para que su equipo los logre. Como líder consciente, sabe que estos objetivos podrían parecer demasiado ambiciosos para algunas personas; sin embargo, también sabe que sus gerentes esperan mucho de su equipo, y no quiere decepcionar a la empresa.
Shawn siente una tensión que muchos líderes están sintiendo después de la pandemia. Es la tensión entre querer crear un equipo donde las personas sean responsables, muy similar a cómo funcionaban las organizaciones antes de 2020, pero también querer preservar el bienestar del equipo y el sentido de seguridad psicológica, que muchos líderes han priorizado desde la pandemia.
A menudo, los líderes sienten que deben elegir uno u otro: accountability o seguridad psicológica, sabiendo que ambas cualidades son importantes. La investigación sugiere que la mejor manera de hacerlo es reconocer que estas no son fuerzas opuestas. De hecho, los equipos de alto rendimiento deben confiar en ambas.
El falso dilema
Resulta que hay dos tipos de accountability: la punitivo y el orientado al crecimiento. Muchos de nosotros estamos familiarizados con la primera, especialmente en el trabajo. Es cuando un gerente dice: “Haz esto, ¡o si no!”. Ese “o si no” sugiere una consecuencia por un mal desempeño, como una mala evaluación o incluso el despido. El accountability punitivo refleja una mentalidad fija porque exige la perfección en lugar de la mejora.
Pero hay otro tipo de accountability que realmente mejora cómo operan los equipos. El accountability orientado al crecimiento se centra en los beneficios de esforzarse por alcanzar un objetivo ambicioso adoptando una mentalidad de crecimiento, valorando el progreso sobre la perfección. Los grandes entrenadores lo entienden bien. Recuerdan a sus atletas el triunfo y la gloria que proviene de horas de práctica, lo que permite un rendimiento de nivel élite.
Este segundo tipo es el marco que respalda la creación de seguridad psicológica en los equipos. Cuando las personas saben que el fracaso puede ocurrir y que no serán castigadas por errores honestos, pueden concentrarse en el trabajo en lugar del estrés de rendir por debajo de lo esperado o ser percibidas como malas en su trabajo.
La Dra. Amy Edmondson, una de las principales investigadoras en seguridad psicológica, llama a esto la “zona de aprendizaje”. Cuando el accountability orientado al crecimiento y la seguridad psicológica son altas, las personas se sienten cómodas tomando riesgos en busca de mejoras. Si alguna de las condiciones es baja, el rendimiento del equipo sufrirá.
Para obtener el máximo rendimiento de su equipo, esfuerce en crear una alta seguridad psicológica y accountability orientado al crecimiento siempre que sea posible.
Seguridad psicológica sin accountability
Supongamos que Shawn aún no ha encontrado esta investigación. Decide que prefiere proteger el bienestar de las personas que estresarlas. Desafortunadamente, al quitar el enfoque del accountability, también elimina el enfoque en los estándares de rendimiento. Shawn cree que está creando una cultura psicológicamente segura, pero en realidad está creando una cultura ineficaz de amabilidad.
Shawn realiza una reunión inicial para compartir los objetivos trimestrales con el equipo. Comienza socavando la nueva estrategia de liderazgo, diciendo que sus jefes no saben cuánta presión ha tenido el equipo. Les dice al equipo que hagan lo mejor posible, pero comprende si los objetivos son demasiado ambiciosos.
Shawn también les hace saber a las personas que se reunirá con ellas en sus reuniones individuales para ver cómo se siente cada persona con respecto a sus objetivos. Dice que quiere asegurarse de que nadie se sienta abrumado.
Las personas salen de la reunión con sentimientos encontrados. Se sienten reconfortadas por las palabras de Shawn, pero aún son conscientes de que serán juzgadas por su desempeño.
Accountability sin seguridad psicológica
¿Qué pasa con el otro escenario, donde Shawn responsabiliza a su equipo pero no crea condiciones de trabajo psicológicamente seguras? En este caso, Shawn comete el error de enfocarse solo en resultados y resultados. No ofrece a las personas la seguridad para correr riesgos que beneficiarían al equipo.
En la reunión inicial, Shawn le dice claramente a su equipo: necesita que trabajen aún más duro que el trimestre pasado. Les dice que el fracaso no es una opción porque el liderazgo está contando con ellos para alcanzar sus nuevos objetivos.
También les hace saber a las personas que se reunirá con ellas individualmente para repasar los nuevos objetivos. Estos son innegociables pero justos, dice, porque los objetivos de todos se están volviendo más ambiciosos. Shawn no comparte nada con el equipo sobre sus propios objetivos.
El equipo sale de la reunión sintiéndose incierto, incómodo con correr riesgos y un poco temeroso de los meses por venir.
Poniéndolo todo junto
Sin embargo, si Shawn llega a comprender cómo el accountability, la mentalidad de crecimiento y la seguridad psicológica funcionan juntas para crear un alto rendimiento, puede comenzar a practicar una forma de liderazgo más matizada y amigable con el cerebro.
Esta vez, cuando realiza la reunión inicial, le dice al equipo que cada persona juega un papel importante en el éxito general del equipo, y que se reunirá con ellos individualmente para repasar las nuevas responsabilidades con más profundidad. El propósito de estas reuniones individuales es pintar un cuadro de cómo es la excelencia para cada miembro del equipo.
En la reunión, Shawn también comparte de qué es personalmente responsable. Deja claro que no está exento del desafío para que todos sepan que no está simplemente dando órdenes; es un participante activo en la misión compartida del equipo. Actuará como un modelo a seguir cuyos comportamientos pueden seguir los miembros del equipo.
Finalmente, Shawn les dice a todos que debido a que los objetivos son tan ambiciosos, hay una buena posibilidad de que el grupo no alcance sus objetivos en algún momento. Aunque cree que todos están a la altura del desafío, siempre es posible que alguien cometa un error, incluido él. Pero les recuerda que el fracaso es un ingrediente esencial del éxito; es cómo crecerán y mejorarán con el tiempo.
Si alguien comete un error, Shawn planea abordar el fracaso de frente. No minimizará su importancia, sino que explicará cómo afecta la estrategia en el futuro, incluirá a la persona en el proceso para resolver el problema y discutirá formas de aprender de la experiencia para que no vuelva a ocurrir.
Para estar seguro, el trabajo de Shawn acaba de comenzar. Hacer que su equipo sea responsable es un proceso continuo que implica dar retroalimentación y dirección regularmente, tranquilizar a las personas sobre su seguridad dentro del grupo y centrarse en las lecciones que se pueden aprender. El accountability no es simplemente una casilla que se marca en una reunión.
Con este enfoque en accountability, la mentalidad de crecimiento y la seguridad psicológica, Shawn está bien preparado para liderar a su equipo a través de los desafíos que puedan enfrentar.
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