Cómo escuchar profundamente: una guía para las organizaciones

Escuchar
Autor: Jay Dixit , Dr. David Rock

Estados Unidos todavía tiene un largo camino por recorrer para abordar su crisis generalizada de derechos humanos. En este país y en todo el mundo, las personas están luchando para abordar la injusticia y la desigualdad de larga data que se desbordaron tras los asesinatos de George Floyd, Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y tantos otros.

El ajuste de cuentas que comenzó como una angustiada protesta moral contra el racismo y la brutalidad policial se ha incrementado para abarcar desigualdades raciales más amplias que aún persisten en nuestra sociedad. Traumatizados por el horror de los continuos asesinatos policiales y por una pandemia que devastó de manera desproporcionada a las comunidades de color, las personas están sufriendo, en particular las personas de color.

Hemos escrito sobre cómo la pandemia abrió profundas fisuras en nuestro sentido de autonomíacerteza y conexión social tres de los cinco dominios sociales en los que los humanos son particularmente vulnerables. La señalización de la virtud corporativa en torno a la injusticia racial ha ido más allá y ha exacerbado una dolorosa ruptura en el sentido de la justicia.

Las organizaciones han respondido proclamando su solidaridad con el movimiento por la justicia racial y comprometiéndose a hacer más para luchar contra el racismo sistémico, tanto dentro de sus propias filas como en la sociedad en general. Pero lograr un cambio real llevará tiempo.

Parte de la respuesta es escuchar profundamente, unirse ampliamente y actuar con valentía. Si bien no es posible borrar la inequidad de la noche a la mañana, escuchar puede mitigar sentimientos profundos de injusticia al hacer que los empleados se sientan escuchados y comprendidos. Más importante aún, escuchar puede ayudar a las organizaciones a comprender cómo sus culturas afectan a los colaboradores y proporcionar una hoja de ruta para los cambios que se necesitan.

Una de las herramientas más poderosas disponibles para las organizaciones es el círculo de escucha, una sesión en la que se invita a los empleados a hablar, uno a la vez, mientras los demás escuchan con empatía y un juicio mínimo para esforzarse por comprender. Las personas son libres de hablar sobre lo que quieran que los líderes y otras personas escuchen, incluidos sus pensamientos y experiencias sobre equidad, pertenencia, inclusión, raza y más.

Crear el espacio para este tipo de experiencia no es fácil. Aquí hay cuatro pasos críticos para hacerlo bien.

1.    Crear seguridad psicológica

Un círculo de escucha es diferente de un grupo focal, una sesión pública o una encuesta. Es una experiencia en la que las personas comparten historias bastante personales y difíciles sobre sus experiencias, creencias y observaciones. Muchas personas, en particular las personas de color, pueden experimentar los círculos de escucha como un espacio seguro para las voces que hasta ahora habían estado sub-representadas o silenciadas.

Los círculos de escucha solo funcionan si las personas hablan desde el corazón, y las personas solo pueden hacerlo si se sienten lo suficientemente seguras como para ser vulnerables. Por eso es fundamental fomentar un entorno de ” seguridad psicológica “, lo que la investigadora Amy Edmondson define como “la creencia de que nadie será castigado ni humillado por hablar con ideas, preguntas, inquietudes o errores, y que el equipo está seguro para la realización de tareas de riesgo interpersonal”. Si los empleados dudan en hablar porque les preocupan las posibles repercusiones punitivas, el círculo no es psicológicamente seguro. Además de un clima de no juzgar, un círculo de escucha efectivo consiste en:

  • Un grupo del tamaño adecuado donde las personas tienen tiempo para hablar y ser escuchadas
  • Una dinámica en la que se invita a los empleados a hablar, pero no se espera ni se obliga a nadie a compartir
  • Un entendimiento de que no es el trabajo de los empleados con identidades históricamente marginadas educar a otros empleados, y que si eligen hacerlo, los líderes deben reconocerlos por ello.
  • Una burbuja de confidencialidad en la que los empleados se sienten seguros de que nada de lo que digan será compartido.
  • Un manto de confianza en el que todos se sientan valorados, respetados e incluidos, sabiendo que todo lo que digan será escuchado con empatía y compasión.
  • Un conjunto claro de pautas establecidas sobre todo lo anterior, explícitas para todos los involucrados

2.    Escuchar para entender

Un círculo de escucha no es un diálogo y los líderes no responden a las experiencias de los colaboradores compartiendo sus reacciones. Más bien, los círculos de escucha son vías para la comunicación unidireccional, donde las personas expresan lo que tienen en mente y los demás simplemente escuchan.

Los círculos de escucha están inspirados en los consejos de nativos americanos , ceremonias tribales tradicionales en las que los miembros de la comunidad se sientan en círculo y pasan una pluma de águila, un bastón parlante u otro tótem sagrado para indicar a quién le toca hablar. Todos tienen la oportunidad de hablar, pero nadie está obligado, y si alguien prefiere permanecer en silencio, simplemente pasa la pluma. La sesión termina cuando todos los que desean hablar han sido escuchados.

Escuchar para comprender significa escuchar no para responder, sino estrictamente para aprender. Como dijo una vez el ex CEO de IBM, Sam Palmisano : “Aprendí a escuchar teniendo un solo objetivo: la comprensión. Solo estaba tratando de entender lo que la persona estaba tratando de transmitirme. No estaba escuchando críticas. No estaba escuchando el objeto. No estaba escuchando para convencer. Escuché únicamente para comprender”.

3.    Practica la toma de perspectiva

La escucha profunda también significa trascender los límites de nuestra propia perspectiva para comprender verdaderamente y empatizar con los pensamientos y sentimientos de otra persona, un proceso conocido como “toma de perspectiva”.

La toma de perspectiva ayuda a construir relaciones, crea un entendimiento compartido y mejora la conexión entre los miembros del equipo. También se ha demostrado que ayuda con la resolución de conflictos y la negociación, y disminuye los prejuicios y los estereotipos. Tomar perspectiva significa suspender nuestro propio marco de referencia para ver el mundo a través de los ojos de otro.

Pero tomar perspectiva es difícil, y estar en una posición de poder lo hace aún más difícil . Debido a su lugar en la jerarquía organizacional, los líderes pueden estar fuera de contacto con las vulnerabilidades rutinarias que enfrentan los colaboradores de base. Hay un impacto cognitivo innegable de este poder estructural, y puede influir en cómo los líderes perciben a los que están más abajo en el organigrama.

Es por eso que la escucha profunda significa responder, como máximo, repitiendo lo que escuchamos para confirmar què entendemos o haciendo preguntas abiertas motivadas únicamente por la empatía y la compasión. Significa no asumir que sabemos cómo se siente alguien y no filtrar la experiencia del hablante a través de la lente de nuestras propias experiencias. Al final, significa acallar los juicios internos para que podamos estar más abiertos al punto de vista de los demás.

4.    Escuche con una mentalidad de crecimiento

Por supuesto, escuchar no es suficiente. Las organizaciones deben seguir con acciones audaces que logren un cambio real , y los líderes deben comunicar rápidamente cuáles serán esos cambios para brindar certeza a los colaboradores sobre qué esperar.

Todo esto requiere humildad y una mentalidad de crecimiento . Tanto para los líderes como para los colaboradores, la escucha profunda requiere encontrar la fuerza para recibir comentarios difíciles con amabilidad, especialmente si lo que escuchan no es lo que esperaban.

La mentalidad de crecimiento significa centrarse no en probarse a sí mismo, sino en mejorarse a sí mismo . Los líderes pueden hacer esto enfocándose primero en aprender y comprender, y luego en reinventar, no con culpa por los errores del pasado, sino con esperanza y determinación. Deben reconocer que las organizaciones, como las personas, pueden aprovechar la retroalimentación difícil para aprender, cambiar y convertirse en algo mejor de lo que eran antes.

Este artículo está vinculado a CONECTA, una de nuestras soluciones. Conoce más acerca de las soluciones ofrecidas por el Instituto de Neuro Liderazgo Latinoamérica.

Para leer el artículo original haz clic en este enlace.

Categorías
Destacados
Topic
Síguenos
Selecciona la moneda