El trabajo híbrido ha transformado el lugar de trabajo dramáticamente, y la gestión del desempeño debe adaptarse a este cambio.
Insights clave:
- El trabajo híbrido, los problemas de accountability y el cambio constante han hecho que la gestión del desempeño sea más desafiante que nunca.
- En respuesta a estos cambios, NLI ha propuesto tres nuevas reglas para la gestión del desempeño.
- Estas incluyen crear una cultura de solicitud de feedback, enfocarse en los resultados y construir sistemas flexibles.
Una estadística impactante: solo el 2% de los directores de recursos humanos de empresas Fortune 500 creen que su sistema de gestión del desempeño funciona, según una encuesta de Gallup de 2024. Aunque la gestión del desempeño de los colaboradores nunca ha sido fácil, la transición al trabajo híbrido ha creado un conjunto completamente nuevo de desafíos para los líderes.
Por ejemplo, ¿cómo asegurarse de que un colaborador remoto esté cumpliendo con su trabajo cuando rara vez o nunca lo ves? ¿Cómo saber si un colaborador junior está recibiendo la mentoría que necesita? ¿Y cómo mantener el accountability mientras se preserva la empatía y la seguridad psicológica, dos valores que cobraron relevancia durante la pandemia?
Además del trabajo híbrido, el ritmo acelerado del cambio en el mundo actual —ya sea por la transformación digital con IA o la volatilidad económica— hace que las antiguas formas de gestionar el desempeño parezcan obsoletas. Es por eso que, en un reciente artículo en Fast Company, propusimos tres nuevas reglas para la gestión del desempeño.
1. Crear una cultura de feedback La tradicional revisión del desempeño trimestral o anual no es suficiente en el lugar de trabajo actual. Tanto colaboradores como líderes necesitan feedback constante dentro del flujo de su trabajo diario, lo que les permite corregir el rumbo rápidamente. Con el trabajo híbrido, crear una cultura de solicitud de feedback es más importante que nunca, ya que las conversaciones de feedback no suelen surgir de manera orgánica.
Sin embargo, el simple hecho de escuchar la palabra “feedback” de un líder provoca en muchos colaboradores una respuesta de amenaza —esa sensación de ansiedad que bloquea nuestro cerebro y hace menos probable que actuemos según el feedback. Y, como la mayoría de los líderes han experimentado, dar feedback no solicitado puede ser tan estresante como recibirlo.
¿Cómo podemos reducir la ansiedad de las conversaciones de feedback para ambas partes? Hace algunos años, el NeuroLeadership Institute realizó una investigación que reveló que pedir feedback reduce la respuesta de estrés en un 50% tanto para quien da como para quien recibe el feedback. Los líderes pueden ayudar a crear una cultura de feedback en sus organizaciones solicitando frecuentemente feedback a sus colaboradores directos, colegas y a sus propios gerentes sobre temas específicos. Para obtener comentarios más honestos y útiles, es importante ser específico: en lugar de preguntar, “¿Cómo crees que fue mi presentación?”, intenta con “¿Qué tan bien crees que conecté con la audiencia?” o “¿Cómo podría mejorar mis diapositivas?”.
Además de ser menos estresante, pedir feedback aumenta las probabilidades de que este sea efectivo. En lugar de desviar nuestros recursos cognitivos hacia una respuesta de amenaza, podemos practicar el contraste mental —es decir, comparar lo que estamos haciendo ahora con cómo podríamos hacer las cosas de manera diferente en el futuro. El contraste mental nos ayuda a procesar el feedback negativo y transformarlo en planes beneficiosos para el futuro.
2. Enfocarse en los resultados en lugar de la vigilancia A medida que las empresas se adaptaron al trabajo remoto durante la pandemia, algunas utilizaron software de monitoreo para asegurarse de que sus colaboradores estuvieran realmente trabajando. En respuesta, las ventas de contramedidas, como los dispositivos que simulan movimiento del ratón, se dispararon. Y ahora, las empresas han encontrado formas de detectar estos dispositivos y disciplinar o despedir a quienes los utilizan.
En lugar de participar en este ciclo vicioso de vigilancia, los empleadores harían bien en reconocer la necesidad de autonomía de los colaboradores, es decir, el sentido de control sobre los eventos en sus vidas. La investigación ha demostrado que cuando los colaboradores sienten que tienen autonomía, su estado de ánimo mejora y aumenta su productividad individual y grupal. Al enfocarse en los resultados en lugar de la vigilancia, los líderes pueden proporcionar la autonomía que los colaboradores necesitan para realizar su mejor trabajo.
3. Construir sistemas flexibles La agilidad en el cambio —a nivel individual, de equipo y organizacional— es vital para adaptarse a las transformaciones que afectan al mundo del trabajo, desde la evolución rápida de la tecnología hasta el aumento de la globalización. Al mantener un diálogo constante, los colaboradores y líderes pueden evaluar rápidamente si las prioridades y procesos necesitan cambiar y de qué manera.
Además, los sistemas de gestión del desempeño deben tener flexibilidad incorporada. En lugar de pedir a los colaboradores que establezcan objetivos y luego esperar hasta el final del trimestre o año para evaluar cómo lo hicieron, los líderes deberían verificar regularmente el progreso, así como si los objetivos siguen siendo relevantes y beneficiosos para el trabajo del colaborador y la misión de la organización.
Para mantener la agilidad, los colaboradores y líderes deben alinearse frecuentemente en los objetivos compartidos y cómo alcanzarlos. Un beneficio adicional de la flexibilidad en la adaptación de objetivos: aumenta el bienestar psicológico del colaborador en comparación con aferrarse tercamente a objetivos obsoletos.
En los últimos años, el trabajo híbrido ha transformado el lugar de trabajo dramáticamente, y la gestión del desempeño debe cambiar con él. Las nuevas reglas que proponemos están basadas en principios duraderos —minimizar la amenaza, mejorar la autonomía y abrazar el cambio— que ahora son más cruciales que nunca.
Una versión de este artículo aparece en Fast Company. Para leer el artículo completo, haz clic aquí.