No permitas que estos conceptos erróneos se interpongan en la construcción de un sólido y saludable pipeline de liderazgo.
Principales Insights:
- Las organizaciones están enfrentando una crisis en el desarrollo de liderazgo, y el problema parece estar empeorando.
- Persisten mitos sobre cómo formar líderes que obstaculizan el progreso.
- Las organizaciones que adoptan las mejores prácticas de desarrollo de liderazgo, basadas en la ciencia del cerebro, tienen mayores probabilidades de éxito.
El desarrollo del liderazgo está roto. Las empresas quieren seguir aumentando sus ingresos y el número de colaboradores, pero no están invirtiendo adecuadamente en áreas como la planificación de la sucesión o la mejora de las cualificaciones para preparar a sus líderes para el futuro.
Por ejemplo, en una encuesta reciente realizada a casi 14,000 líderes en 50 países y 24 industrias, solo el 40% dijo que su empresa tenía líderes de alta calidad, una disminución del 17% con respecto a los dos años anteriores. Además, el 50% de todos los CEO encuestados mencionaron que desarrollar la próxima generación de líderes es un desafío clave para su organización. Así que, aunque la mayoría de las organizaciones reconocen la necesidad de desarrollar a sus líderes, pocas logran proporcionar ese desarrollo.
La investigación de NLI sugiere que parte de esta brecha se debe a una falta de comprensión sobre cómo desarrollar líderes de manera efectiva. A menudo, los ejecutivos creen en al menos uno de cuatro mitos. Cuando las empresas detectan estos mitos y trabajan para contrarrestarlos, tienen más posibilidades de crear una cantera de líderes fuerte y sana que pueda adaptarse a las necesidades de la organización.
Los 4 mitos
Vamos a desglosar, uno por uno, los cuatro principales mitos sobre el desarrollo del liderazgo.
Mito N.º 1: La formación de arriba hacia abajo funciona mejor
La realidad: La formación de todos para todos funciona mejor.
Las organizaciones a menudo creen que si solo los 50 principales ejecutivos o los 200 líderes senior de la empresa reciben formación, sus nuevas formas de trabajar se extenderán a los líderes en niveles inferiores. Si bien es cierto que lograr el apoyo de los ejecutivos hace que los programas de cambio cultural sean más efectivos, este efecto de goteo está enormemente sobrevalorado. Si solo una fracción de las personas en una empresa está modelando los comportamientos deseados, es poco probable que estos se adopten.
La mejor manera de desarrollar nuevas habilidades es formar a todos los líderes al mismo tiempo -mediante un proceso de aprendizaje social, en el que los nuevos hábitos se construyen juntos y se afianzan en momentos de gran perspicacia- para que la gente aprenda lo máximo posible. A esto lo llamamos “aprendizaje de todos para todos”. En este modelo, miles de personas pueden seguir las mismas lecciones al mismo tiempo, impartidas virtualmente.
En la mayoría de las formaciones de arriba hacia abajo, las personas olvidan rápidamente lo que han aprendido, y por lo tanto no lo comparten con colaboradores en niveles inferiores. Pero con el aprendizaje de todos para todos, todo el personal puede participar en varias semanas de formación y comenzar a compartir y modelar las lecciones de inmediato, creando un impacto más profundo.
Mito N.º 2: Los líderes en diferentes niveles necesitan diferentes formaciones
La realidad: Aunque el contexto puede variar, los líderes en todos los niveles necesitan muchas de las mismas habilidades humanas y hábitos.
Los ejecutivos y los gerentes de primera línea tienen roles muy diferentes, pero la cantidad de habilidades necesarias que tienen en común es mucho mayor de lo que la gente cree. A menudo, el contexto para usar las habilidades es simplemente diferente.
Por ejemplo, todos los líderes necesitan aprender la habilidad de la empatía, pero generalmente para usos diferentes. Un gerente de primera línea podría necesitarla para relacionarse con un colaborador que acaba de tener un hijo, mientras que un ejecutivo podría necesitarla para gestionar stakeholders gubernamentales. Los líderes de primera línea podrían necesitar habilidades de resolución de conflictos para resolver una discusión entre compañeros de trabajo, mientras que los ejecutivos pueden necesitarlas para la gestión de crisis tras un escándalo público.
El beneficio de formar a los líderes de acuerdo con investigaciones y modelos compartidos es un conjunto de ideas más entrelazadas entre los niveles superiores (lo que llamamos coherencia), menos complejidad y confusión entre los modelos, menores costos, un lenguaje compartido y un desarrollo comunal continuo de habilidades fundamentales.
Mito N.º 3: Las experiencias presenciales son las que más impacto tienen
La realidad: El desarrollo del liderazgo es más eficaz con un enfoque distribuido y digital.
Las organizaciones valoran mucho el coaching personal uno a uno y los retiros presenciales. Son más íntimos y, por tanto, parecen más capaces de generar cambios de comportamiento duraderos. Aunque estos enfoques de aprendizaje tienen sus méritos, la ciencia del aprendizaje y el cambio cultural dejan claro que el aprendizaje en persona no siempre es lo que parece.
Nuestra investigación sugiere que una plataforma digital que combine los mejores elementos del aprendizaje social puede lograr una mayor escala en mucho menos tiempo, con resultados más duraderos que el coaching o los retiros. De hecho, nuestro trabajo con empresas Fortune 100, donde los colaboradores suelen ser miles, ha demostrado que las plataformas virtuales pueden lograr un cambio de comportamiento a nivel organizacional en semanas, no en años.
La razón de esto es que, cuando las lecciones se distribuyen entre toda la fuerza laboral, las personas pueden aprender en pequeñas cantidades semana a semana en lugar de abarrotar información en una o dos sesiones largas. Los aprendices son capaces de construir nuevos hábitos de forma gradual. Disfrutan de lo que los neurocientíficos llaman un “efecto de espaciado“, en el que el cerebro puede consolidar nueva información en la memoria a largo plazo. Aprender un poco de manera constante, en lugar de mucho de una vez, conduce a una mayor retención a largo plazo para todos.
Mito N.º 4: El desarrollo de liderazgo es una experiencia única
La realidad: El desarrollo de liderazgo es un proceso continuo.
El desarrollo de liderazgo no es un trámite que se marca en una lista, como renovar tu licencia de conducir. Es más como mantenerse en forma: así como alguien necesita cuidar su estado físico de manera continua para mantener su salud, las organizaciones deben tratar el desarrollo de liderazgo como un proceso continuo para que los líderes puedan construir y retener las habilidades necesarias.
Aunque puede ser más económico a corto plazo organizar algunas sesiones de formación y darlo por hecho, las organizaciones más exitosas y resilientes hacen de la inversión en el desarrollo de sus líderes una prioridad regular. La inversión vale la pena porque el futuro es desconocido e impredecible, y no se sabe cuándo un líder necesitará estar preparado para enfrentar un desafío imprevisto.
Planificación para el futuro
El desarrollo de liderazgo es menos una pirámide y más una red. Ya no es el caso que los gerentes ascienden en intervalos predeterminados. El negocio es mucho más fluido e impredecible, y cada división y departamento dentro de una organización tiene sus propias necesidades que los líderes deben cumplir.
Pero, al contrario de cómo la mayoría de las empresas manejan el desarrollo de liderazgo, las más exitosas reconocen que ciertas habilidades son fundamentales para todos los líderes, no solo para la alta dirección. Cuando las personas aprenden el mismo material que sus colegas al mismo tiempo, disfrutan de enormes beneficios de aprendizaje que se traducen en un mayor rendimiento.
Además de estos beneficios de aprendizaje, los líderes comienzan a desarrollar un lenguaje común, lo que fortalece y refuerza la cultura en general. En lugar de que el 10% de los líderes de la empresa hagan una cosa y el 90% hagan otra, abordar el desarrollo de liderazgo como una actividad compartida construirá un músculo de resiliencia que mantendrá la organización fuerte a medida que los líderes actuales se retiren y lleguen nuevos.
Para leer el artículo original haz clic en este enlace.