En los anales del debate sobre el regreso a la oficina, muchas empresas están optando por un enfoque intermedio. Apple quiere que los colaboradores vuelvan a las oficinas tres días a la semana, una vez que las tasas de COVID-19 se estabilicen. Citigroup, Google y American Express van por el mismo camino. Un modelo híbrido de “tres días en, dos días fuera” o “dos días en, tres días fuera” está surgiendo como un plan de trabajo popular, como un compromiso entre los gerentes que quieren un control más cercano de su personal y los colaboradores que se sienten más felices y productivos trabajando desde casa. Pero, al igual que la mayoría de los compromisos, el modelo 3-2 deja a casi todos sintiéndose insatisfechos, lo que nos lleva a llamarlo la “peor estrategia de regreso a la oficina”.
Superficialmente, el modelo 3-2 parece correcto: brinda un grado de autonomía que los colaboradores probablemente no tenían antes de la pandemia y aumenta la sensación de estatus, certeza y autonomía para los líderes que sienten la necesidad de supervisar de cerca a su equipo. Además, a muchos gerentes les gusta porque sienten que es más fácil crear y mantener una cultura empresarial cuando los colaboradores comparten un espacio físico. El plan 3-2 también juega en dos sesgos comunes:
- Sesgo de actuar expedito, que nos impulsa a actuar rápidamente en lugar de tomar el tiempo necesario para comprender completamente una situación.
- Sesgo de experiencia, que nos dice que nuestra percepción (el trabajo es más eficiente desde una oficina) es la verdad objetiva.
Debido a que el modelo 3-2 suena tan bien en teoría, ha sido un shock para los líderes empresariales que muchos colaboradores simplemente no lo están comprando. Una encuesta reciente encontró que el 76% de quienes trabajan en Apple están insatisfechos con el plan de regreso a la oficina de la empresa, y el 56% está considerando otras opciones debido al requisito de trabajar en la oficina. Incluso los ejecutivos de alto nivel, como el director de aprendizaje automático de Apple, Ian Goodfellow, están renunciando debido al requisito de pasar al menos un par de días por semana en la oficina.
Entonces, ¿por qué el modelo 3-2 es tan profundamente insatisfactorio? Elimina la autonomía que muchos colaboradores han llegado a esperar durante los últimos dos años: la libertad para establecer sus propios horarios, integrar el trabajo y la vida familiar, y evitar desplazamientos estresantes y costosos. Junto con esto viene un mayor control sobre el resto de la vida, incluidos patrones de sueño mejores, la posibilidad de hacer más ejercicio e incluso controlar mejor la dieta. Eliminar esta cantidad de autonomía desencadena una respuesta de amenaza en nuestros cerebros que nos hace sentir frustrados, ansiosos e inciertos. Hacer esto en un momento en que muchos de nosotros todavía estamos emocionalmente afectados puede echar más leña al fuego.
En cambio, los gerentes a menudo experimentan niveles más altos de certeza, estatus y relación cuando están físicamente en la oficina, pero estos sentimientos recompensantes en el lugar de trabajo se ven opacados por las respuestas de amenaza mucho más grandes experimentadas por los colaboradores. Las emociones negativas derivadas de una reducción en la autonomía probablemente sean más fuertes que las emociones positivas de obtener una cantidad similar de relación.
Otro inconveniente del modelo 3-2 es que podría afectar negativamente la productividad general. Muchas personas sienten que son más eficientes cuando trabajan desde casa, y las estimaciones indican que los niveles de productividad de los colaboradores que trabajan desde casa han aumentado en un rango del 5% al 29%. Mientras tanto, otras personas (especialmente los extrovertidos) prosperan en un entorno de oficina. Obligar a cualquiera de los dos grupos a pasar un número predeterminado de días en la oficina o en casa afecta la productividad.
Cabe destacar que hay beneficios reales al reunirse en persona, que incluyen conocer a tus compañeros de trabajo, construir capital social y crear un sentido de comunidad y conexión. Además, algunos trabajos, como técnicos de laboratorio o mecánicos de aeronaves, simplemente no se pueden realizar desde casa.
Para los puestos que se pueden desempeñar de forma remota, la pregunta se reduce a la dosis correcta de tiempo que se pasa en la oficina. Si el modelo 3-2 no es la respuesta, las empresas pueden navegar por las aguas turbulentas del trabajo híbrido probando estas ideas.
EXPERIMENTA, Y LUEGO EXPERIMENTA DE NUEVO
Con no hay un modelo único para gestionar el regreso a la oficina, y todos aún estamos en un territorio relativamente inexplorado, tiene sentido experimentar. NASA, por ejemplo, permite a las personas con trabajos que se pueden hacer desde casa elegir cualquier dos días por período de pago de dos semanas para pasar en la oficina. “Estamos tratando de ser lo más flexibles posible, y estamos experimentando con lo que funciona durante los próximos seis meses más o menos porque no lo sabemos”, dice Frank González, subdirector de la oficina de diversidad e igualdad de oportunidades de la NASA.
No todos los experimentos son exitosos. Si pruebas un enfoque y descubres que a los colaboradores no les gusta, no tengas miedo de reconocer tus errores y volver a intentarlo. Adopta un enfoque de mentalidad de crecimiento, donde ves los errores como oportunidades para mejorar.
RECONOCE QUE TU CULTURA NUNCA FUE EL EDIFICIO
Quizás tu empresa todavía esté pagando alquiler y servicios públicos por un edificio de cinco pisos con una cafetería gourmet y un increíble centro de bienestar. Sería una lástima dejar que todo eso se desperdicie, ¿verdad? Entonces, ¿por qué no obligar a la gente a regresar para disfrutarlo todo?
La verdad es que, incluso con estas ventajas, a muchas personas todavía les gusta trabajar desde casa y no “disfrutarán” que los obliguen a hacer cualquier cosa. La buena noticia es que la cultura empresarial se define por hábitos cotidianos compartidos, no por el ladrillo y mortero de un edificio. Una cultura digital es más inclusiva porque permite a las personas conectarse en áreas geográficas más amplias. Hay muchas ventajas en el trabajo digital, como la capacidad de conectarse con cualquier persona, en cualquier lugar, de manera breve y regular. Esto no significa que debas vender todos tus bienes raíces, pero podría ser el momento de reducir el tamaño o re-organizar el espacio de la oficina física si descubres que gran parte de él no se está utilizando. Tal vez experimentar con reunir a diferentes equipos una vez al mes durante unos días para trabajar juntos y, una vez al trimestre, reunir a todos esos equipos al mismo tiempo. Y deja que las personas que saben que son más productivas fuera de casa vengan a la oficina cuando lo deseen.
EXIGE REUNIONES EN PERSONA SOLO CUANDO LA CIENCIA MUESTRA QUE SON MEJORES
Antes de sentir la tentación de reiniciar las reuniones semanales en persona del equipo, pregúntate primero si hay una razón convincente para hacerlo. Y considera tanto los aspectos positivos como los negativos de traer a las personas de vuelta. ¿Qué sabemos sobre las cosas que son realmente mejores en persona? es una obviedad. Tener tiempo sin prisas para conocer a alguien durante el almuerzo es difícil de reemplazar con una videollamada.
La investigación también sugiere que puede haber un impulso al trabajar en tareas creativas. Un estudio reciente en Nature encontró que las interacciones cara a cara producían más ideas y más creativas que las interacciones virtuales. Pero al tomar decisiones sobre qué ideas seguir, las videollamadas fueron igual de efectivas.
Una palabra de precaución: no obligues necesariamente a la gente a regresar a la oficina para hacer un taller. Nuestra investigación ha demostrado que el aprendizaje virtual bien diseñado puede ser un 50% más efectivo que el aprendizaje en persona para impulsar el cambio de comportamiento, además de ser radicalmente más rápido y escalable.
Recuerda, todos seguimos buscando la “nueva normalidad”, y nadie sabe exactamente cómo será eso. Mientras tanto, dar al equipo la mayor autonomía posible te ayudará a atraer y retener talento, así como a aumentar la productividad. O, como escribieron recientemente algunos colaboradores de Apple en una carta abierta dirigida al equipo ejecutivo de la empresa, “. . . déjanos decidir cómo trabajamos mejor y permítenos hacer el mejor trabajo de nuestras vidas.”
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