Es una historia conocida: el colaborador individual se siente más productivo trabajando desde casa, mientras que su líder cree que la oficina es el mejor lugar para realizar el trabajo.
“Por supuesto que soy más productivo trabajando de forma remota”, argumenta el colaborador. “No tengo que hacer un viaje de una hora a la oficina todos los días. Puedo dedicar ese tiempo a trabajar o realizar tareas útiles en casa. Además, no tengo compañeros ruidosos a mi alrededor para distraerme”.
“No hay forma de que los colaboradores remotos sean más productivos”, contraargumenta el líder. “¿Quién sabe qué están haciendo con su tiempo cuando no estoy allí para vigilarlos? Y colaborar con equipos simplemente no es lo mismo a través de una pantalla de computadora que en persona”.
Ambas partes tienen razón, escribió recientemente Chris Weller de NLI en Forbes. Todo depende de cómo se defina la productividad, a nivel individual o organizacional. Mientras que los colaboradores individuales suelen definir la productividad en función de las tareas (tanto profesionales como personales) que pueden realizar durante un día, las organizaciones ven la productividad principalmente en términos de métricas como la producción laboral, los ingresos o las ganancias.
Lo que dice la investigación
Los colaboradores que trabajan de forma remota pueden sentirse más productivos porque tienen un mayor control sobre cosas como su tiempo de desplazamiento, horario de trabajo y lista de tareas personales. La investigación ha demostrado que esta sensación de control, o autonomía, es esencial para estimular la motivación y la participación. De hecho, estudios han mostrado que la productividad autoinformada suele ser más alta para los colaboradores totalmente remotos en comparación con aquellos que están completamente en persona.
En cuanto a la producción laboral real (una métrica relevante para los líderes), algunos estudios muestran ganancias de productividad para medidas objetivas como el número de llamadas realizadas o cambios en el código presentado. Pero otros muestran pérdidas de productividad para el trabajo completamente remoto en comparación con el completamente en persona. Y la investigación reciente indica que la falta de colaboración cara a cara resulta en menos ideas innovadoras.
Tiene sentido que el trabajo híbrido ofrezca lo mejor de ambos mundos, pero solo si se hace correctamente. Obligar a los colaboradores a venir tres días específicos a la semana crea casi las mismas amenazas para la autonomía y la equidad que el trabajo totalmente en persona. Pero cuando se les da a los colaboradores la opción de cuándo venir a la oficina, ambas partes pueden ganar. En un estudio reciente de 554 empresas públicas, aquellas con modelos híbridos flexibles tuvieron un 16% más de ingresos durante un período de tres años que aquellas que eran totalmente remotas o en persona.
Resolviendo la paradoja de la productividad
¿Cómo se ve el modelo híbrido ideal? NLI ha propuesto el Principio del Mosaico, una solución de cuatro partes que satisface la necesidad de autonomía de los colaboradores y el deseo de tiempo presencial de los líderes. Cuatro “parches” de retorno a la oficina para asegurar que un buen número de personas estén en la oficina varios días al mes para colaborar y trabajar en equipo, sin embargo la cantidad total de tiempo en la oficina es limitada para aquellos que optan por trabajar de forma remota:
Parche 1: Designar unos pocos días al mes para que todos los colaboradores trabajen en persona.
Parche 2: Permitir que los colaboradores que prefieren trabajar en persona lo hagan.
Parche 3: Dejar que los equipos determinen quiénes necesitan más tiempo presencial.
Parche 4: Reunir a todos los equipos trimestralmente.
El Principio del Mosaico evita muchas de las frustraciones de los horarios híbridos convencionales, como presentarse en una oficina vacía, asistir a reuniones que podrían haber sido virtuales y los sentimientos de injusticia y pérdida de autonomía de los colaboradores. Les brinda a los colaboradores la libertad de trabajar de forma remota la mayor parte del tiempo sin sacrificar lo que es beneficioso para el equipo.
Para resolver la paradoja de la productividad, ambas partes deben reconocer que la productividad toma diferentes formas. La clave es encontrar un modelo híbrido flexible que permita brillar tanto la productividad individual como la organizacional.
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