Durante décadas, las organizaciones han luchado con un dilema: para que una empresa tenga éxito, deben poner a las personas primero, los colaboradores deben sentir que sus líderes se preocupan por ellos. Pero en el momento en que pones a alguien en una posición de liderazgo, la investigación muestra que comienzan a enfocarse menos en las personas y más en los objetivos generales. Aunque el poder no siempre corrompe, hace que los líderes comiencen a preocuparse menos por las personas que están debajo de ellos en la jerarquía.
No es coincidencia que los directores ejecutivos más exitosos del mundo (Elon Musk, Jeff Bezos, Bill Gates, Steve Jobs) no sean precisamente conocidos por su calidez hacia sus colaboradores. Y si la ola actual de renuncias es un indicio, los gerentes de personas en otros niveles no lo están haciendo mucho mejor.
Este estilo de liderazgo frío, intransigente y de misión por encima de todo puede haber sido adecuado en el pasado, en un momento en que las organizaciones tenían todo el poder y los colaboradores se sentían afortunados simplemente por tener un trabajo. Pero hoy ese equilibrio ha cambiado. La competencia para atraer y retener talento es más feroz que nunca. Para que las organizaciones tengan éxito en el mundo actual, deben hacer que los colaboradores se sientan como seres humanos, no como engranajes desechables y sin rostro en una máquina que existe únicamente para generar ingresos.
Las personas, el poder y el cerebro
Si usted es un CEO al que se le juzga principalmente por si su empresa alcanza sus objetivos de ingresos, es probable que se concentre estrictamente en lo que debe hacer para lograr ese objetivo. Dado que usted es responsable de los resultados que implican lograr que las personas hagan lo que usted necesita que hagan, llega a ver a las personas que lo rodean como herramientas que lo ayudarán a alcanzar sus objetivos. Existe una tensión inherente entre centrarse en las personas y centrarse en la búsqueda de objetivos, y el poder te empuja hacia lo segundo.
Esto sucede no solo porque los líderes tienen una mayor responsabilidad para lograr objetivos que son importantes para el negocio, sino también porque el poder cambia literalmente la forma de pensar. Es por eso que no puede simplemente decirles a los líderes que se concentren más en las personas y esperen lo mejor. “No es que el poder haga que las personas quieran ser menos empáticas”, explican Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Louise Chester en Harvard Business Review . “Es que asumir mayores responsabilidades y presiones puede reconfigurar nuestros cerebros y, sin culpa nuestra, obligarnos a dejar de preocuparnos por otras personas tanto como solíamos hacerlo”.
Los estudios muestran que la sensación de poder aumenta la actividad en una región del cerebro llamada Behavioral Approach System (BAS), una red regulada por dopamina que existe para ayudarnos a alcanzar nuestras metas. Cuando se activa esta red, las personas reducen su atención a las cosas que les impiden hacer lo que deben hacer: influencias en competencia como reglas, normas y la conciencia de cómo su comportamiento podría afectar a otras personas.
Aún más peligroso, los sentimientos de poder pueden aumentar el sesgo de las personas, por ejemplo, al evaluar a los candidatos para un puesto. Prestar menos atención a las personas necesariamente significa estar menos atento a la información que desafía los estereotipos , y los estudios muestran que las personas con más poder están más sesgadas por los estereotipos negativos sobre las capacidades y habilidades sociales de las personas basadas únicamente en sus atributos demográficos.
Todo esto crea un dilema para las organizaciones. Las posiciones de liderazgo confieren poder como algo natural, pero una vez que las personas tienen ese poder, hacen que sus colaboradores se sientan desechables. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para garantizar que los líderes se centren en las personas en un momento en que hacerlo es fundamental para la misión?
1. Establezca objetivos centrados en las personas
Afortunadamente, las personas poderosas en realidad no son incapaces de considerar las perspectivas de los demás. De hecho, los estudios muestran que cuando un objetivo requiere que presten mucha atención a las personas, las personas poderosas en realidad lo hacen de manera más efectiva que las personas menos poderosas.
La solución, entonces, es alinear el enfoque en la meta y el enfoque en las personas al establecer metas centradas en las personas. Un estudio de trabajo remoto encontró que cuando los gerentes eran responsables de hacer que los colaboradores se sintieran comprometidos e incluidos, en lugar de productivos y eficientes, en realidad tenían más probabilidades que las personas sin poder de concentrarse en las personas.
La clave es hacer que el enfoque en las personas sea una parte explícita del rol y desempeño de un gerente. Cuando los líderes se responsabilizan por el bienestar y el desarrollo de los colaboradores, se crean “objetivos prosociales”, objetivos que tienen que ver con el bienestar de los demás. Y cuando eso sucede, ya no hay tensión entre el enfoque en la meta y el enfoque en las personas. En cambio, centrarse en las personas se convierte en lo que el líder debe hacer para alcanzar sus objetivos.
2. Busca perspectivas
Para centrarse con éxito en las personas, los líderes necesitan crear conexiones de calidad. Necesitan comprender las necesidades, los sentimientos y las preocupaciones de los colaboradores. La sabiduría convencional sostiene que la empatía requiere poder sentir las emociones de otras personas basándose solo en el lenguaje corporal y otras señales, algo que no todos los líderes se sienten seguros de hacer. Un mejor enfoque es que los líderes realmente pregunten sobre los sentimientos, pensamientos y necesidades de los colaboradores, una técnica conocida como “obtención de perspectiva”.
3. Sea más intencional al enviar señales positivas
Centrarse en las personas significa hacer que las personas se sientan atendidas. Antes de la pandemia, cuando los gerentes y los empleados trabajaban en gran medida juntos en persona, ese cariño se expresaba orgánicamente: en su voz, sus expresiones faciales y las conversaciones que tendrían alrededor de la mesa de conferencias o el enfriador de agua.
Pero ahora que el trabajo híbrido y las videollamadas son la norma, las señales sociales ya no se transmiten con tanta naturalidad y sin esfuerzo. Interactuar a través de plataformas digitales puede impedir la relación ya que el intercambio de información no es tan rico como lo es en persona. En ausencia de señales sociales en persona, y en un momento en que los colaboradores probablemente ya se sientan ansiosos, incluso las señales neutrales pueden interpretarse como amenazantes .
Nuestra investigación ha encontrado que las interacciones virtuales en realidad pueden ser mejores para el aprendizaje que las presenciales cuando se realizan correctamente . La clave es comunicarse con intención: usar palabras para que los colaboradores sepan explícitamente que valoras sus contribuciones y los tienes en alta estima. Al ser más intencional en el envío de señales positivas, puede asegurarse de que su intención coincida con su impacto y que las personas se sientan atendidas.
En un momento en que el poder ha pasado de las organizaciones a las personas, es fundamental tratar a los colaboradores como seres humanos. Centrarse en las personas y construir una cultura de verdadero cuidado es el primer paso para restaurar un sentido de conexión con un mundo desconectado.
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