Para mantenerse al ritmo del cambio constante y de la creciente complejidad del entorno laboral, las organizaciones se ven obligadas a evolucionar. De hecho, el 85 % de los altos ejecutivos afirma que el número de proyectos de cambio que ha experimentado ha aumentado significativamente en los últimos cinco años. Para uno de cada cuatro, el volumen de estos proyectos ha crecido en más del 50 %.
Cuando las iniciativas de cambio tienen éxito, los beneficios para la productividad y los ingresos son innegables. Sin embargo, estos resultados positivos son la excepción y no la regla. Las estimaciones actuales muestran que el cambio solo se considera exitoso el 31 % de las veces, lo que significa que, en el 69 % de los casos, gran parte de la inversión no genera el retorno esperado.
Esto sugiere que el mayor desafío puede no estar en decidir qué cambiar o cuándo hacerlo, sino en cómo llevar a cabo el cambio. Comprender un aspecto particular del funcionamiento del cerebro y cómo este impulsa a las personas a modificar su comportamiento puede permitir que las organizaciones superen este desafío de manera consistente.
Cambiar es difícil… cambiar a gran escala es aún más difícil.
Emprender un programa de cambio es un proceso complejo y que requiere una inversión considerable de recursos, pero vale la pena. Las investigaciones muestran que los proyectos bien gestionados tienen un 65 % más de probabilidades de mantenerse dentro del cronograma, un 71 % más de probabilidades de respetar el presupuesto y un 88 % más de probabilidades de alcanzar sus objetivos. Los ingresos también se ven favorecidos: cuando la gestión del cambio es evaluada positivamente, las empresas experimentan un crecimiento de ingresos 2,6 veces mayor que aquellas cuya gestión del cambio se considera inferior al promedio.
Sin embargo, las organizaciones enfrentan desafíos en todas las etapas de una iniciativa de cambio. Todo comienza con la dificultad para conseguir el compromiso de los colaboradores, algo que resulta cada vez más complejo debido al creciente fenómeno de la fatiga por el cambio. Posteriormente, el reto continúa durante la implementación de la iniciativa y la consolidación de los nuevos comportamientos. De hecho, la fatiga por el cambio se ha convertido en una de las principales causas de estrés laboral y es muy probable que afecte negativamente el desempeño.
¿Por qué la fatiga por el cambio es tan frecuente y tan perjudicial para las iniciativas organizacionales? La respuesta está en cómo el cerebro percibe el cambio: como una amenaza. Las investigaciones muestran que, cuando nos enfrentamos a lo inesperado, a la necesidad de modificar el rumbo o de hacer algo nuevo, se activa la red de saliencia y alerta del cerebro. Este conjunto de regiones cerebrales, que incluye el sistema límbico y la amígdala, desvía recursos cognitivos desde las regiones responsables del control ejecutivo, como la corteza prefrontal. Como resultado, nos resulta más difícil funcionar eficazmente y, sobre todo, disminuye nuestra disposición a adoptar el cambio o probar nuevos comportamientos.
En otras palabras, incluso cuando somos conscientes de que el cambio traerá beneficios, nuestro cerebro, que prefiere la estabilidad, tiende a mantener las cosas tal como están. Como consecuencia, la evitación individual termina convirtiéndose en desmotivación colectiva, haciendo que la iniciativa fracase.
Reducir la amenaza del cambio mediante la presión social positiva
Los líderes pueden contrarrestar la sensación de amenaza que genera el cambio diseñando iniciativas que inspiren a actuar, en lugar de imponer la acción. Aunque pueda parecer contradictorio, hacer que un cambio resulte atractivo reduce la percepción de amenaza. Al activar diversos impulsores de la motivación, es posible que más personas elijan involucrarse voluntariamente, en lugar de sentir que simplemente deben cumplir con una obligación.
Una manera efectiva de lograrlo es incorporar presión social positiva. Como seres humanos, somos extraordinariamente sensibles a lo que hacen quienes nos rodean y, con frecuencia, tendemos a imitarlos. Las investigaciones muestran que las normas sociales ejercen una influencia poderosa sobre nuestro comportamiento, incluso cuando no somos conscientes de ello.
En un estudio, el consumo de energía de los hogares disminuyó de forma considerable cuando los residentes recibieron un mensaje como: «El 99 % de las personas de su comunidad informó que apaga las luces innecesarias para ahorrar energía». Sorprendentemente, esta intervención fue más efectiva que los mensajes centrados en el ahorro económico o en la protección del medio ambiente.
Otras investigaciones muestran que las personas prestamos mayor atención a los comportamientos de quienes tienen más poder o estatus. Para gerentes y líderes, esto significa que poseen una capacidad desproporcionadamente alta para influir en sus equipos. En última instancia, el comportamiento de un líder suele ser el factor decisivo para que una iniciativa de cambio tenga éxito o fracase.
Las organizaciones pueden aprovechar estos hallazgos para hacer que los programas de cambio se perciban como más relevantes y urgentes. En particular, el mensajero es un elemento clave. Personas con estatus o influencia, como un gerente o un integrante altamente respetado del equipo, pueden amplificar el efecto de la presión social sin que esta se perciba como una obligación, simplemente porque las personas desean generar una buena impresión frente a ellas.
El impacto medido de las normas sociales a través de la acción de los líderes
¿Qué tan efectivos pueden ser los líderes para impulsar el cambio?
Durante los últimos 26 años, NeuroLeadership Institute ha trabajado con más de dos tercios de las empresas que integran la lista Fortune 100, ayudándolas a transformar su cultura y su liderazgo para impulsar el cambio de manera efectiva y rápida. Lo más importante es que hemos medido el impacto de este trabajo, recopilando decenas de miles de datos a lo largo del proceso.
Estos datos revelan que, cuando los gerentes participan activamente o utilizan de manera habitual el lenguaje asociado a los comportamientos objetivo, sus colaboradores directos se sienten más preparados para poner esos comportamientos en práctica.
A lo largo de nuestra experiencia, los resultados son contundentes. Cuando los gerentes hablan con frecuencia sobre conceptos clave como growth mindset o SCARF (nuestro modelo fundamental para impulsar el compromiso), sus equipos manifiestan sentirse significativamente más preparados para adoptar los comportamientos esperados. Por ejemplo, nuestros datos muestran que, cuando los gerentes incrementan la frecuencia con la que hablan sobre estos conceptos, sus colaboradores se sienten entre un 15 % y un 25 % más preparados para aplicar nuevos hábitos basados en ellos.
Los datos muestran una relación extraordinariamente sólida, lo que indica que la voz del líder no es simplemente un elemento deseable: es uno de los impulsores más poderosos de la agilidad del equipo.
Cómo potenciar el poder de las normas sociales en sus líderes
Lograr el compromiso de los líderes es fundamental. En última instancia, el compromiso y nuestra intención de adoptar un comportamiento por encima de otros dependen de cuál de ellos considere el cerebro como la mayor prioridad.
Esta evaluación la realiza la corteza prefrontal ventromedial (vmPFC), una región conocida como la red del «por qué», que analiza los posibles comportamientos futuros y nos impulsa a actuar sobre aquel que percibe con mayor valor inmediato.
Por ello, si desea aumentar la probabilidad de que sus líderes modelen los comportamientos esperados, debe incrementar el valor que esos comportamientos tienen para ellos mediante tres estrategias clave.
Crear el «por qué»
En primer lugar, vincule directamente los comportamientos objetivo con las metas y objetivos del equipo. No se limite a decirles qué deben hacer; explique con claridad por qué adoptar ese nuevo comportamiento beneficiará directamente a ellos o a su equipo.
Por ejemplo, cuando relacione el comportamiento con un objetivo importante del equipo, muestre exactamente cómo esa nueva acción acelerará el logro de los resultados o mejorará de manera significativa un indicador clave de desempeño.
Al establecer esta conexión de forma explícita, el comportamiento adquiere mayor prioridad para el cerebro y aumenta la motivación genuina para adoptarlo y modelarlo.
Aprovechar el poder de los objetivos compartidos
En segundo lugar, una a los líderes en torno a una visión compartida del éxito que requiera su participación activa.
Reúna a los líderes de personas como un equipo cohesionado, con expectativas claras sobre qué significa el éxito y cómo cada uno contribuirá activamente a impulsarlo.
Las investigaciones muestran que generar claridad sobre los objetivos compartidos, de manera que todos construyan la misma imagen de lo que significa el éxito, sincroniza la actividad neuronal entre sus cerebros y constituye la base de una comprensión compartida.
Además, fortalecer el sentido de pertenencia al equipo o al «grupo interno» dentro del liderazgo incrementa la motivación para actuar en favor de la misión colectiva.
Hacer que sea fácil
Finalmente, haga que los comportamientos objetivo sean fáciles de incorporar a las rutinas habituales de los líderes.
La mayoría de las personas ya está sobrecargada y dispone de poco tiempo, por lo que los nuevos comportamientos deben integrarse a actividades que los líderes ya realizan todos los días.
Por ejemplo, puede crear planes simples del tipo «si ocurre esto, entonces haré aquello» («Si nos quedamos estancados frente a un problema, entonces preguntaré: “¿Qué intentaríamos si el fracaso no fuera una opción?”»), proporcionar guiones sencillos para conversaciones o identificar momentos específicos dentro de la agenda en los que estos nuevos comportamientos puedan incorporarse de manera natural.
Cuando los nuevos comportamientos se perciben como una extensión natural de hábitos existentes, en lugar de tareas adicionales, su adopción se vuelve mucho más automática.
En conclusión
Aunque nuestro cerebro prefiera que las cosas permanezcan iguales, el cambio organizacional no tiene por qué sentirse como una amenaza.
Al priorizar el compromiso de los líderes y simplificar la adopción de los comportamientos objetivo, los equipos de talento pueden evitar activar los sistemas cerebrales de alerta o amenaza y aprovechar el enorme poder de las normas sociales para impulsar el cambio.
Los datos son claros: cuando los líderes marcan el camino, el resto de la organización los sigue.
No permita que su próxima iniciativa pase a formar parte del casi 70 % de los proyectos de cambio que fracasan. Proporcione a sus líderes las herramientas necesarias para que el cambio realmente perdure.
¿Cómo llevar estos hallazgos a la práctica?
En NeuroLeadership Institute ayudamos a las organizaciones a convertir las iniciativas de cambio en comportamientos sostenibles mediante soluciones basadas en neurociencia. Nuestros programas fortalecen el rol de los líderes como agentes de cambio, permitiéndoles generar claridad, impulsar el compromiso de sus equipos y facilitar la adopción de nuevos hábitos de trabajo. El objetivo no es solo implementar una iniciativa, sino lograr que los nuevos comportamientos se mantengan en el tiempo y se integren a la cultura organizacional.