3 formas sencillas de mejorar la gestión del desempeño en tiempos de crisis

gestión del desempeño
Autor: Rob Ollander-Krane

Ha sido desconcertante que en el entorno actual, algunas empresas digan “no vamos a hacer gestión del desempeño este año. Nos vamos a concentrar en el trabajo”.

¿Por qué una empresa eliminaría un proceso diseñado para aumentar el rendimiento y el compromiso, justo en un momento en que las cosas son monumentalmente ambiguas y difíciles? Desde mi punto de vista, no hay mejor momento para duplicar la gestión del rendimiento.

Dicho esto, tal vez no la gestión del desempeño como se hacía en el pasado, es decir, evaluando las contribuciones de las personas. En cambio, como lo han proporcionado cada vez más empresas con visión de futuro, que han reinventado estos sistemas durante la última década para que sean más flexibles, continuos y centrados en ayudar a las personas a ser mejores.

La gestión continua del desempeño se basa en tres ideas principales:

  • Revise las metas a corto plazo con frecuencia
  • Brinde retroalimentación en tiempo real como un entrenador
  • Centrar las recompensas en el equipo y la innovación

Este enfoque ayuda a los equipos a concentrarse en el negocio y proporciona comentarios y recompensas más regulares para motivar e involucrar a las personas en estos tiempos difíciles. Veamos cómo puede ser cada uno.

 

Revise las metas a corto plazo con frecuencia

 

Hoy en día, las empresas tienen que reaccionar rápidamente a las reglas estatales y locales en constante cambio diseñadas para mantener seguros a los colaboradores y clientes. El sector minorista, por ejemplo, primero tuvo que cerrar sus tiendas físicas y pasar a un enfoque en línea; luego abrió en algunos estados para la entrega en la acera, y luego tuvo que descubrir cómo mantener seguros a los colaboradores y clientes una vez que las tiendas estuvieran abiertas al público nuevamente.

La agilidad ahora es un requisito y, en este panorama caótico, es difícil concentrarse en objetivos a largo plazo . Es probable que las metas anuales que creó a principios de 2020 ya no sean relevantes, en algunos casos ya no sean alcanzables y, en otros, hayan subestimado significativamente el nuevo entorno comercial que ha sido el resultado de la crisis actual.

Empresas como Amazon y otros minoristas en línea están viendo picos increíbles en la demanda de sus productos y servicios. Una encuesta reciente en el sitio web de NLI con 225 participantes reveló que el 65 % está ajustando sus procesos de establecimiento de objetivos debido a la pandemia de COVID-19, mientras que solo el 16 % está ajustando sus revisiones anuales.

Los objetivos siguen siendo importantes, incluso cuando el mundo está cambiando rápidamente. Pero en lugar de centrarse en metas anuales, es más eficaz crear metas a corto plazo que se centren en el trabajo más importante y revisarlas con más frecuencia. Para algunas empresas, eso podría incluso significar registros diarios.

Los objetivos a corto plazo que se revisan con mayor frecuencia significan que los colaboradores saben exactamente en qué trabajar, incluso cuando las prioridades cambian constantemente.

 

Cree una cultura de retroalimentación en tiempo real

 

Si los objetivos son dinámicos y cambian rápidamente, la retroalimentación debe hacer una transición similar.

Tiene que ser en tiempo real, especialmente cuando no solo los objetivos, sino muchas cosas están cambiando tan rápido hoy.

Sin duda, cambiar una cultura de retroalimentación no es algo que pueda hacer de la noche a la mañana. Toma tiempo. Pero en mi experiencia, es realmente el núcleo de la gestión de objetivos y, en particular, los objetivos a corto plazo. Cuando los objetivos tienen plazos cortos, su ventana de oportunidad para dar retroalimentación es más pequeña. Dar retroalimentación con más frecuencia se vuelve esencial para garantizar que los colaboradores sepan si van por buen camino.

Un paso crítico consiste en facilitar que los gerentes den su opinión y que los colaboradores la escuchen. En otras palabras, elimine la amenaza que se crea cuando alguien dice “Tengo algunos comentarios para usted”.

Nuestra investigación en el NeuroLeadership Institute (NLI) sugiere que la forma más poderosa de hacer esto es crear una cultura en la que las personas soliciten muchos comentarios, en lugar de tratar de que todos den muchos. Cuando solicitamos comentarios, el nivel de amenaza tanto para el que pregunta como para el que da se reduce significativamente. Un estudio mostró que pedir retroalimentación redujo aproximadamente a la mitad el nivel de estrés para el donante, lo cual es importante ya que estar estresado al dar retroalimentación significa que al final no lo haces bien y evitas discutir los aspectos negativos.

Pedir retroalimentación regularmente ofrece una serie de beneficios positivos:

  • Reduce el estrés para todos los lados de la experiencia.
  • Proporciona retroalimentación mucho más rápida, inmediatamente después de un evento
  • Puede preguntar a muchas personas cuál es la única forma de reducir el sesgo en los comentarios.
  • Puede obtener los comentarios específicos que necesita

Si no puede lograr que las personas pidan comentarios, siempre puede hacerles preguntas para ayudarlos a reflexionar y tener una conversación de capacitación. Si esto suena como un cambio significativo en el comportamiento, lo es. Pero hay una manera de comenzar a hacer esta transición a un tipo de retroalimentación más amigable para el cerebro. Comienza con los gerentes haciendo tres preguntas:

  • ¿Qué va bien?
  • ¿Dónde te atascaste?
  • ¿Qué podrías hacer diferente la próxima vez?

Al escuchar y participar en una conversación, los que dan retroalimentación ayudan al receptor a encontrar su propia perspectiva, en lugar de simplemente decir todo. Si el que da la retroalimentación realmente escucha, recibirá numerosas ideas sobre cómo el empleado ve su propio desempeño. Cuando comprende completamente lo que el empleado está pensando, en lugar de asumir que lo sabe, es mucho más fácil ser un entrenador eficaz y generar confianza.

 

Centrar las recompensas en el equipo y la innovación

 

La última práctica de gestión del desempeño a considerar cambiar en este mundo  son las recompensas.

La ciencia y mi experiencia sugieren que las empresas deberían dejar de etiquetar a los colaboradores con calificaciones A, B o C. Nadie quiere trabajar duro todo el año solo para descubrir que es una C, especialmente este año, cuando se necesitará un tremendo enfoque y esfuerzo para sobrevivir.

Las revisiones de desempeño que permiten comparaciones entre colaboradores dan como resultado la percepción de que son injustos (p. ej., ¿Por qué obtuve una C y ella una A?). En cambio, los investigadores han demostrado que evaluar el desempeño actual de uno en comparación con el desempeño anterior aumenta su percepción de la justicia del proceso.

No recomendamos las calificaciones en absoluto, pero si su empresa aún no está en posición de eliminar las calificaciones por completo, considere usar una calificación de aprobado o reprobado en lugar de una escala de varios puntos. (Bajo un sistema de aprobación-reprobación, cualquier persona que reciba una A, B o C “aprobaría”; aquellos que están “reprobando” estarían en camino a la acción correctiva y probablemente ya estarían conscientes). La eliminación de la calificación reduce el sentimiento de injusticia en el proceso.

Hay una segunda y quizás más importante razón para hacer una evaluación de aprobado o reprobado este año. A diferencia de trabajar en una oficina, trabajar desde casa ha requerido que los colaboradores equilibren el trabajo con las obligaciones personales. Mientras que algunos colaboradores solo tienen distracciones limitadas, otros viven con parejas, hijos o padres, todo lo cual puede quitarles la atención y el enfoque durante la jornada laboral.

Los próximos datos de un estudio reciente de la industria sugieren que mientras el 49 % de los colaboradores sintieron un aumento en los niveles de ansiedad de una semana a la siguiente, algunos colaboradores se sintieron significativamente más ansiosos que otros. Las personas que experimentaron problemas de administración del cuidado infantil, infecciones por COVID-19 o reducción o licencias reportaron niveles de ansiedad significativamente más altos que aquellos que manejaron mayores problemas de salud y seguridad, un impacto negativo en los ingresos y ganancias, o tuvieron que hacer menos o ningún viaje de negocios como resultado de la pandemia.

La conclusión: si el campo de juego no está nivelado, es injusto evaluar a los colaboradores como si lo estuvieran.

Este también podría ser un año para cambiar sus programas de compensación discrecional (como bonos) de aquellos que recompensan a las personas a aquellos que recompensan a los equipos. Reconoce que en estos tiempos difíciles, se trata de unirnos como uno solo para ganar. Esto se puede hacer como una bonificación para toda la empresa o asignarse a equipos específicos que se destacaron. También se podría otorgar un reconocimiento especial a aquellos que encontraron soluciones creativas a problemas reales causados por el trabajo remoto.

 

Pensamientos finales

 

No hay mejor momento para hacer algunos cambios simples en la forma en que gestionamos el rendimiento. Los colaboradores necesitan saber en qué enfocarse y si están en el camino correcto, como siempre lo hacen. Es aún más importante cuando la pista sigue moviéndose.

Entonces, para resumir, en este año de caos increíble:

  • Revise las metas a corto plazo con frecuencia
  • Cree una cultura de retroalimentación en tiempo real, enfocada en pedir retroalimentación
  • Concentre las recompensas en el equipo y la innovación (y si actualmente usa calificaciones, considere usar pasa-falla)

Hacer estas tres cosas impulsará más el rendimiento y comprometer a los colaboradores, incluso en este mundo en el que vivimos.

Este artículo está vinculado a DESARROLLA, una de nuestras soluciones. Conoce más acerca de las soluciones ofrecidas por el Instituto de NeuroLeadership Institute Latinoamérica.

Enlace a artículo original.

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