4 Ideas del Mini-Summit de Seguridad Psicológica de NLI

Seguridad Psicológica
Autor: Dennis Kelly

La mayoría de nosotros hemos oído hablar del derrame de petróleo Deepwater Horizon en 2010. Pero se sabe menos sobre el entorno laboral que llevó al desastre. En la plataforma estaban dos empresas enemigas, creando un lugar de trabajo lleno de competencia en lugar de colaboración. Cuando las cosas comenzaron a salir mal, los errores se ocultaron, y cada grupo culpó al otro. En otras palabras, el entorno era lo contrario de uno con seguridad psicológica.

Deepwater Horizon fue una de las muchas historias que surgieron durante el Mini-Summit de Seguridad Psicológica de NLI, un seminario web de tres horas que contó con la participación de la profesora de la Harvard Business School y experta en seguridad psicológica, Amy Edmondson, entre otros líderes empresariales. Los panelistas desglosaron el concepto de seguridad psicológica y discutieron formas en que las organizaciones pueden crear lugares de trabajo que fomenten el aprendizaje y la innovación. Esto es parte de lo que aprendimos.

 

La seguridad psicológica no es algo natural

 

Desde el principio, aprendimos que la seguridad psicológica no es la norma: “Siempre quiero dejar claro que la seguridad psicológica no debe considerarse la norma”, dijo Edmondson, señalando que crearla y mantenerla requiere práctica deliberada.

David Rock, cofundador de NLI, compartió ese sentimiento, señalando: “Muchas veces, los líderes son ajenos al hecho de que crean amenazas”. Por ejemplo, un gerente que está distraído durante una reunión individual con un colaborador podría crear una amenaza para esa persona, haciéndoles sentir que no están recibiendo toda la atención de su líder. Reducir esas amenazas requiere un trabajo constante tanto en el momento como, cuando sea posible, anticipadamente. Por ejemplo, si el gerente está distraído, podría decirle a su colaborador: “En ocasiones, voy a mirar hacia abajo para verificar mi teléfono porque estoy esperando una llamada del consultorio de mi médico”.

 

Pedir retroalimentación fomenta la seguridad

 

La sabiduría convencional dice que debemos dar retroalimentación una y otra vez. Pero la investigación muestra que las conversaciones de retroalimentación son cognitivamente agotadoras y amenazantes, tanto para quien la da como para quien la recibe. “No hay forma de arreglar la retroalimentación si tu modelo es dar retroalimentación”, dijo Rock. Pero si alguien pide retroalimentación en lugar de que se le dé, ambas partes reciben las recompensas sociales de certeza y relación. “Resulta que la mejor manera de dar retroalimentación a alguien es que tú preguntes primero”, agregó Rock.

 

“No hay forma de solucionar la retroalimentación si tu modelo es dar retroalimentación”. David Rock Co-Fundador y CEO del NeuroLeadership Institute

 

Tan crucial como ser lo más específico posible sobre lo que te gustaría saber. Por ejemplo, alguien podría decir: “Realmente estaba tratando de ser más atractivo en esa presentación y lograr que la gente participe. ¿Cómo lo hice? ¿Qué funcionó y qué no?”

 

Los errores son oportunidades de aprendizaje

 

Una de las primeras percepciones de Edmondson sobre la seguridad psicológica ocurrió hace 24 años, cuando se unió a un gran estudio que exploraba la frecuencia de errores en la medicación. La responsabilidad de Edmondson era evaluar la calidad del trabajo en equipo de las enfermeras mediante una encuesta. Mientras tanto, sus colegas recopilaban datos sobre errores en la atención médica. Cuando los datos de sus colegas chocaron con los suyos, se produjo un shock: los grupos con un mejor trabajo en equipo parecían tener tasas de error más altas.

Edmondson luego se dio cuenta de que lo que veía era el efecto de la seguridad psicológica: los equipos mejores no estaban cometiendo más errores, simplemente estaban más dispuestos a informarlos. Y una vez que se conocían los errores, los equipos podían abordar sus causas, lo que les permitía rendir mejor en última instancia. Por supuesto, existen diferentes tipos de fallos y el fracaso no es igual: “Los equipos nunca quieren desperdiciar recursos ni poner vidas en riesgo”, dijo. “En cambio, se aseguran de que los experimentos ocurran en un lugar seguro”.

 

La amabilidad es clave

 

Cuando las personas escuchan que la franqueza es necesaria para la seguridad psicológica, tienden a malinterpretar lo que eso significa y asumen que fomenta un entorno franco y un tanto hostil.

Pero la franqueza, o lo que llamamos “desafío amable”, permite discutir de una manera saludable y amable. La amabilidad se trata de conexión y “comienza con la idea de que podemos superar cualquier cosa juntos”, dijo Edmondson. Esto limita el peligro social y permite desafíos cálidos pero productivos, como “¿te importaría si volvemos a revisar esto?”. Cuando se hace el desafío amable correctamente, las conversaciones pueden provocar la respuesta de recompensa del cerebro, en lugar de poner a las personas en un estado de amenaza.

Sin duda, crear seguridad psicológica requiere mucho esfuerzo. Pero, como lo expresó Edmondson, “si tú y yo estamos en desacuerdo, simplemente podemos seguir luchando. O podemos empezar a elaborar nuestro pensamiento, compartir nuestros datos y llegar a un lugar de aprendizaje mutuo y elaboración que nos permita progresar juntos”.

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