Buena fricción: cuando el conflicto en el lugar de trabajo es constructivo

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Autor: Laura Cassiday, Ph.D.

¿Qué pasó? Todos ustedes son personas inteligentes y tenían mucha confianza en la solución que presentaron. Se llevan muy bien, y tal vez ese sea el problema. Aunque se siente bien estar de acuerdo y que sus ideas sean validadas, la ausencia de conflicto rara vez produce las mejores soluciones. “De hecho, descubrimos que la alternativa al conflicto generalmente no es el acuerdo sino la apatía y la desconexión”, escriben los investigadores Kathleen Eisenhardt, Jean Kahwajy y LJ Bourgeois III en Harvard Business Review . “Los equipos que no pueden fomentar un conflicto sustantivo finalmente logran, en promedio, un rendimiento más bajo”.

Los estudios han demostrado que los conflictos en el lugar de trabajo, cuando se hacen bien, brindan una gama más completa de información, una comprensión más profunda de los problemas y un conjunto más amplio de posibles soluciones que las interacciones sin fricciones. En una encuesta reciente realizada por el NeuroLeadership Institute, el 54 % de los encuestados dijo que los conflictos en el lugar de trabajo han generado beneficios, como involucrar a todo el equipo en la discusión, explorar ideas menos populares e identificar áreas de crecimiento. Pero evitar que un conflicto constructivo se vuelva destructivo requiere seguridad psicológica, transparencia, respeto, curiosidad intelectual y buen liderazgo, dicen los encuestados.

El conflicto saludable es la razón por la cual los equipos diversos toman decisiones más inteligentes, a pesar de sentirse menos cómodos y confiados en esas decisiones. Cuando reúne a un grupo de personas con diferentes experiencias, ideas y filosofías, es probable que haya desacuerdo. En comparación con los grupos homogéneos, los equipos diversos no son tan propensos a aceptar las cosas al pie de la letra: son escépticos y escudriñadores, y evitan la conformidad del pensamiento grupal . Como resultado de su minuciosa investigación, las soluciones tienden a ser más innovadoras y a prueba de balas, incluso si el grupo no lo reconoce en ese momento.

De hecho, en el momento, tales interacciones pueden resultar francamente incómodas, lo que, irónicamente, es otra razón por la que tienden a ser más productivas. La mera presencia de un ” forastero “, alguien que no es miembro de la mayoría (ya sea de raza, género, ideología, etc.), puede mejorar el razonamiento y la precisión del grupo, incluso cuando no se expresan los puntos de vista del forastero. Tal vez sea porque las personas analizan mejor sus argumentos cuando saben que existe una gran posibilidad de desacuerdo. O tal vez mejore el razonamiento y la toma de decisiones al colocar a todos en un estado de amenaza leve. Conocido como una amenaza de Nivel 1 , este nivel óptimo de ansiedad en realidad mejora el rendimiento en comparación con una situación libre de estrés.

Pero el hecho de que haya reunido a un grupo diverso no garantiza que su conflicto sea constructivo. Aquí hay algunos consejos para ayudar a su equipo a tener una buena pelea.

 

Crear un clima de seguridad psicológica.

 

Un requisito previo para cualquier debate animado es un clima de seguridad psicológica. Los colaboradores deben sentirse seguros para hablar, hacer preguntas y desafiar ideas sin temor a juicios o repercusiones. Si no lo hacen, la conversación estará dominada por las voces más fuertes y seguras, y se perderán perspectivas valiosas.

Una forma en que los líderes pueden cultivar la seguridad psicológica es practicar la humildad situacional, reconociendo que no tienen todas las respuestas y están buscando las perspectivas de los demás. Por ejemplo, un gerente podría decir: “Ha pasado un tiempo desde que estuve en una llamada de ventas. Dígame lo que está escuchando de los clientes”. Un líder puede modelar la seguridad psicológica al admitir sus errores: “Pensé que se me ocurrió una buena solución, pero me di cuenta de que no lo había pensado bien cuando el equipo de liderazgo comenzó a desarmarlo”. Los líderes también pueden usar el humor (por ejemplo, una broma autocrítica) para romper el hielo de las estructuras de poder que impiden que los colaboradores hablen.

 

Centrarse en objetivos compartidos

 

Cuando las discusiones de equipo se convierten en competencias, los egos rápidamente superan el ingenio. Por lo tanto, es importante crear objetivos comunes, enfatizando que no hay ganadores o perdedores individuales: todos colaboran para lograr la mejor solución para el equipo. Por ejemplo, el equipo de gestión de una empresa de tecnología acordó que su objetivo común era construir “la mejor máquina del mercado”. Luego, podrían estar en desacuerdo sobre las alternativas técnicas sin perder el enfoque o volverse personales.

Los objetivos compartidos construyen la cohesión del equipo, dando a cada colaborador una participación en el resultado del debate. Es más probable que los miembros del equipo escuchen y aprendan de los demás en lugar de aferrarse obstinadamente a su propia posición en un intento de salvar las apariencias.

Información, por favor

¿Alguna vez ha pasado horas debatiendo un tema sin que nadie tenga una comprensión firme de los hechos? En este ejercicio de futilidad, las personas basan sus argumentos en creencias o conjeturas en lugar de datos reales, lo que resulta en una pérdida de tiempo y argumentos sin sentido arraigados en la ignorancia. “Existe un vínculo directo entre la confianza en los hechos y los bajos niveles de conflicto interpersonal”, escriben Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois . “Los hechos… despersonalizan la discusión porque no son fantasías, conjeturas o deseos egoístas de alguien”.

Es importante asegurarse de que todos, no solo los líderes, tengan acceso a la información necesaria para tomar una decisión informada. Por ejemplo, antes de una reunión, los líderes pueden recopilar y compartir datos sobre ventas actuales, gastos, desarrollos técnicos y acciones de la competencia.

 

Reformula tu forma de pensar sobre el conflicto

 

Es natural sentirse atacado cuando alguien cuestiona nuestras ideas u opiniones. Pero si permitimos que aumente nuestro nivel de amenaza , ya no seremos capaces de pensar productivamente, y nuestra respuesta de huir o luchar se activa: o nos ponemos a la defensiva o pasamos a la ofensiva, señalando las fallas de quienquiera que esté haciendo nos sentimos atacados. De cualquier manera, la discusión rápidamente se vuelve improductiva y personal.

Un estudio mostró que la capacitación en una técnica de atención plena llamada reevaluación , que implica un cambio cognitivo en la forma en que percibimos una situación, ayuda a los colaboradores a ver el conflicto como colaborativo en lugar de destructivo. Entonces, por ejemplo, en lugar de pensar, “John acaba de atacar mi idea. Está insinuando que soy un incompetente y un estúpido”, podrías cambiar tu percepción a “Juan está exponiendo agujeros en mi forma de pensar. Juntos, podemos encontrar una mejor solución”.

En la próxima reunión del equipo, su jefe anuncia que volverán a dividirse en pequeños grupos para intercambiar ideas, pero los grupos deben ser diferentes a los de la última vez. Sonríes a tus amigos y te unes a dos personas que no conoces bien y con las que compartes pocos puntos en común. Cada uno propone una idea, pero todos tienen problemas. Después de mucho debate, incorpora aspectos de las tres ideas en su solución final. No te sientes muy confiado en tu plan improvisado, pero el grupo más grande parece no poder hacerle ningún agujero. Quizás algo de fricción no sea tan malo después de todo.

Este artículo está vinculado a TEAM, una de nuestras soluciones. Conoce más acerca de las soluciones ofrecidas por el Instituto de NeuroLeadership Institute Latinoamérica.

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