Sara, una vendedora que trabaja de forma remota, está teniendo dificultades para alcanzar sus metas de ventas. Como su líder, no estás seguro de qué hacer. Hace unos años, hubiera sido fácil pasar por el escritorio de un colaborador, preguntar cómo va todo y ver en qué ha estado trabajando. Pero Sara trabaja en otra parte del país, y nunca se han visto en persona.
Distintas posibilidades pasan por tu mente sobre por qué Sara podría estar teniendo problemas. ¿Necesita ayuda con sus técnicas de venta? ¿Está perdiendo el tiempo viendo televisión todo el día? ¿Está atravesando alguna dificultad personal? Piensas en pedir al equipo de TI que monitoree su actividad, pero has visto a Sara en su mejor versión y crees que puede revertir la situación. Así que decides esperar hasta su próxima evaluación anual para llegar al fondo del problema.
Sin embargo, tras un par de meses con bajas comisiones, Sara te envía su renuncia por correo electrónico. Alguna vez pensaste que esta colaboradora tenía gran potencial. ¿Qué salió mal?
Transformación del lugar de trabajo
Las historias de evaluaciones fallidas son demasiado comunes en el mundo corporativo. Según una encuesta de Gallup de 2024, sólo el 2% de los directores de recursos humanos de empresas Fortune 500 creen que su sistema de gestión de desempeño funciona. Las razones de este número alarmantemente bajo incluyen la transición al trabajo híbrido y las dificultades de los líderes para mantener el accountability, así como la inestabilidad y los objetivos cambiantes provocados por un entorno en constante transformación.
El trabajo híbrido es cada vez más común en muchas organizaciones, y aunque los líderes se han adaptado en varios aspectos —como recordar activar el micrófono antes de hablar en Zoom—, realizar evaluaciones de desempeño efectivas sigue siendo un gran desafío.
Gestionar el desempeño de un colaborador remoto cuando no se tiene idea de lo que está haciendo el 90% del tiempo es complicado. Ya no se puede pasar por la oficina de alguien rumbo a la cafetera y observar si está escribiendo diligentemente en su computador o atendiendo a un cliente. La mentoría resulta menos orgánica, y las conversaciones deben ser planificadas deliberadamente.
Durante la pandemia, muchas empresas pausaron las evaluaciones para conservar los limitados recursos mentales y emocionales de sus colaboradores. Se generó una cultura de amabilidad que se reforzó durante la “Gran Renuncia“, cuando las empresas prácticamente rogaban a los colaboradores que no se fueran. Ahora, los líderes luchan por equilibrar el accountability con la empatía y la seguridad psicológica.
Frente a un mundo en constante cambio, con transformaciones por la IA, volatilidad económica y conflictos geopolíticos, las evaluaciones anuales o incluso trimestrales son totalmente insuficientes. Para mantenerse ágiles, los colaboradores y líderes necesitan retroalimentación constante integrada en el flujo de trabajo diario. Las conversaciones frecuentes permiten ajustar el rumbo o modificar metas y estrategias frente a condiciones cambiantes.
Las encuestas indican que, contrario a lo que muchos líderes creen, los colaboradores desean retroalimentación constante. Según Zippia.com, el 60% de los colaboradores afirman querer retroalimentación diaria o semanal, y entre los menores de 30 años, esta cifra sube al 72%.
Los colaboradores quieren más retroalimentación, y los líderes quieren dársela. Entonces, ¿qué están haciendo mal? Seguir aferrándose a ideas anticuadas de cómo debería lucir una evaluación de desempeño.
Crea una cultura de retroalimentación integrada al trabajo diario
Dado que los líderes ya no ven a sus equipos todos los días en la oficina, deben ser más intencionales al priorizar conversaciones de feedback.
Aunque los colaboradores quieren y necesitan retroalimentación, pocas frases generan más ansiedad que: “Te quiero dar feedback”. Esto se debe a que las experiencias tradicionales de retroalimentación desencadenan una fuerte respuesta de amenaza: esa sensación de lucha, huida o parálisis que hace que nuestro cerebro se cierre ante la expectativa de críticas o consecuencias negativas. Y esta ansiedad es mutua: sorprendentemente, dar retroalimentación no solicitada puede ser igual de estresante que recibirla.
Hace algunos años, científicos de NeuroLeadership Institute realizaron un estudio que encontró una forma simple de reducir en un 50% esta respuesta de amenaza tanto para quien da como para quien recibe retroalimentación: que sea solicitada en lugar de impuesta. Un líder puede romper el hielo preguntando a la persona cómo está percibiendo su gestión en algún aspecto específico. Esto suele motivar al colaborador, tras responder, a solicitar retroalimentación sobre su propio trabajo.
Además de ser menos estresante, solicitar retroalimentación aumenta la probabilidad de que esta sea efectiva. Cuando no estamos activando una respuesta de amenaza, podemos aplicar el contraste mental: comparar cómo hacemos las cosas hoy con una visión de cómo podríamos hacerlo mejor en el futuro. Esto nos permite procesar la retroalimentación negativa y transformarla en un plan de mejora, en lugar de quedarnos atrapados en la crítica o el fracaso.
NLI ha encontrado que cuando los líderes modelan la solicitud de retroalimentación de forma específica (“¿Cómo podría mejorar las diapositivas de mi presentación?”), amplia (preguntando a varias personas) y frecuente (al menos un par de veces por semana), contribuyen a crear una cultura en la que todos solicitan retroalimentación de manera natural, en lugar de temerla.
Concéntrate en procesos y resultados
Como los líderes no ven el trabajo diario de sus equipos, pueden verse tentados a monitorear sus actividades más de la cuenta. Esto puede adoptar la forma de instrucciones excesivamente detalladas o constantes llamadas, mensajes o correos de seguimiento. Más intrusivo aún es el software de registro de teclas u otras formas de vigilancia digital.
Un líder podría sentirse justificado en controlar de cerca a sus colaboradores remotos. Al fin y al cabo, se les paga por trabajar, no por no hacer nada. Sin embargo, la vigilancia casi siempre tiene el efecto contrario porque amenaza la autonomía, es decir, la sensación de tener control sobre nuestras acciones.
Según la investigación, cuando los colaboradores perciben que tienen autonomía, su productividad individual y colectiva aumenta, al igual que su estado de ánimo. Por eso, en lugar de microgestionar, los líderes deberían enfocarse en los resultados: ¿la persona está cumpliendo con los plazos y responsabilidades? ¿Está avanzando en sus objetivos? Los líderes deben ser claros con las expectativas, pero, salvo que la persona pida ayuda, deberían permitirle decidir cómo organizar su trabajo.
Incorpora flexibilidad en los sistemas
La agilidad ante el cambio —a nivel individual, de equipo y organizacional— es clave para adaptarse a la evolución tecnológica, cambios en las preferencias del consumidor, globalización y otros factores que transforman el mundo laboral. Colaboradores y líderes deben mantener un diálogo constante sobre si las metas, prioridades y procesos deben ajustarse. Aquí es donde una cultura de retroalimentación continua cobra especial relevancia.
Pero además, los líderes deben incorporar flexibilidad en sus sistemas de gestión del desempeño. Muchas organizaciones piden a sus equipos que definan metas anuales, lo cual puede ser útil para planificar y motivar. Pero en lugar de limitarse a evaluar los resultados al final del año, los líderes deberían reunirse regularmente para revisar si la persona está avanzando hacia sus metas y si esas metas siguen siendo relevantes y valiosas.
En el entorno laboral actual, los objetivos deben considerarse flexibles y no inamovibles. La única forma de evitar malentendidos, frustración y esfuerzos desperdiciados es que colaboradores y líderes alineen sus metas y estrategias con frecuencia. Ajustar las metas de forma flexible, además, mejora el bienestar psicológico en comparación con insistir en objetivos desactualizados.
Principios atemporales
En los últimos años, el trabajo ha cambiado de formas que pocos podrían haber anticipado, y la gestión del desempeño debe transformarse también. Sin embargo, las nuevas reglas de las evaluaciones de desempeño se basan en principios atemporales como reducir la amenaza, aumentar la autonomía y adaptarse al cambio, los cuales hoy son más relevantes que nunca.
Veamos cómo podrías haber aplicado estas reglas en el caso de Sara:
Tan pronto notas que Sara no está cumpliendo sus metas de ventas, le preguntas cuándo podrían tener una videollamada. Para reducir su nivel de amenaza, le aclaras que no está en riesgo de ser despedida, solo quieres hablar sobre cómo apoyarla para lograr sus objetivos.
Inicias la conversación preguntando qué aspectos de tu estilo de liderazgo le funcionan y cuáles podrías mejorar. Tras una breve pausa, Sara dice que valora la autonomía que le das, pero que necesita ayuda para priorizar su extensa lista de clientes potenciales.
Le das algunos consejos sobre los tipos de empresas a las que debería apuntar y luego preguntas si le gustaría tener una reunión semanal para revisar objetivos, tácticas y avances. Sara responde con entusiasmo que sí. En un par de meses, está superando sus metas de ventas, y tú tienes una visión mucho más clara de su progreso. Ahora se dan retroalimentación con frecuencia. Sara pasó de estar en riesgo de irse a convertirse en una de tus mejores colaboradoras, todo gracias a un nuevo enfoque basado en la neurociencia.
Este artículo fue publicado originalmente en la revista Fast Company, para leer su versión original haz clic aquí.