Construyendo una cultura de seguridad primero

cultura de seguridad proactiva
Autor: Laura Cassiday, Ph.D.

Muchos de nosotros hemos estado en los zapatos de Jasmine: vemos algo riesgoso en el lugar de trabajo, pero decidimos no hablar. De hecho, la investigación ha demostrado que cuando los trabajadores ven algo inseguro, solo intervienen alrededor del 39 % de las veces . Por lo general, no es por falta de cariño, sino por miedo a las repercusiones. No queremos que nuestros compañeros de trabajo estén resentidos con nosotros. Tenemos miedo de estallidos de ira o de que nos hagan responsables por sacar a la luz un error. ¿Qué pasa si estamos equivocados y hacemos perder el tiempo a todos y quedamos como tontos?

Pero a veces las consecuencias de no hablar pueden ser devastadoras. Innumerables desastres, como la explosión del Challenger, el accidente nuclear de Chernobyl y el accidente en la pista del vuelo 4805 de KLM, podrían haberse evitado si los colaboradores hubieran hablado y la gerencia hubiera escuchado. En 2021, se informaron 2,2 millones de lesiones laborales no mortales y 5190 lesiones laborales mortales en los EE. UU, ambas más que en 2020. Pocos de nosotros enfrentamos situaciones de vida o muerte en el lugar de trabajo, pero incluso las lesiones menores causan angustia y pérdida de moral a los colaboradores. además de perder tiempo y dinero.

La clave para reducir las lesiones en el lugar de trabajo es crear una cultura de seguridad proactiva que anticipe y trabaje para prevenir accidentes antes de que sucedan. Los colaboradores velan por su propia seguridad y la de los demás y no tienen miedo de hablar cuando notan un problema potencial. La gerencia escucha y actúa sobre las preocupaciones de los colaboradores sin culpar ni castigar, incluso si resulta ser una falsa alarma.

Construir una cultura de seguridad proactiva no siempre es fácil. Pero lo que está en juego no podría ser mayor, y podemos usar la neurociencia para ayudar a crear los hábitos más impactantes que todos en una empresa pueden implementar.

Haga de la seguridad un valor, no una prioridad

Muchas organizaciones afirman que la seguridad es su principal prioridad. Sin embargo, cuando se acercan los plazos, otras prioridades pueden superarlo desde el nivel superior. Por ejemplo, cuando los trabajadores de la fábrica se esfuerzan por cumplir un objetivo de producción de fin de mes, pueden saltarse las reuniones de seguridad de rutina para ahorrar tiempo.

“Piense en la seguridad como un valor, no como una prioridad”, aconseja Morgan LeBlanc, director ejecutivo de LeBlanc EH&S Consulting Services. “Los valores no cambian como las prioridades.” Sugiere reservar de 5 a 10 minutos antes de cada sesión de trabajo para discutir los obstáculos y peligros que todos deberían conocer. “Es un momento en que todos pueden hablar. Si no tienen una comprensión clara del trabajo que se realizará ese día, pueden preguntar a sus compañeros de equipo o supervisores”, dice LeBlanc.

Cultivar un ambiente de seguridad psicológica

Probablemente haya escuchado mucho sobre la seguridad psicológica últimamente, y es un componente crítico de una cultura de seguridad proactiva. Amy Edmondson, reconocida experta en seguridad psicológica, la define como “la creencia de que uno no será castigado ni humillado por hablar con ideas, preguntas, preocupaciones o errores”.

Además, los gerentes deben ir más allá de no castigar y recompensar a los colaboradores por expresar sus preocupaciones sobre la seguridad, señala Michaela Simpson , vicepresidenta de investigación de NLI. “Los líderes deben reconocer los momentos de expresión en tiempo real y etiquetar la expresión como algo valiente, no problemático”, dice ella. También pueden modelar conductas psicológicamente seguras, como pedir retroalimentación de una manera no defensiva, recibir desafíos y admitir errores.

Comparte los números

El triángulo de accidentes, también conocido como triángulo de Heinrich o de Bird, fue propuesto en 1931 como una teoría para la prevención de accidentes laborales. Muestra la relación entre las muertes, los accidentes graves, los accidentes menores, los cuasi accidentes y los actos inseguros, lo que sugiere que la reducción del número de actos inseguros puede causar una caída correspondiente en los accidentes graves y las muertes.

LeBlanc sugiere que los líderes creen conciencia de esta relación en el ambiente de trabajo. Pueden implementar un sistema de informes simple, como una luz verde que indica que no hay incidentes, una luz amarilla que indica un accidente cercano y una luz roja que informa una lesión. Las organizaciones deben ser transparentes al compartir estadísticas mensuales para que los colaboradores sepan cómo se están desempeñando en materia de seguridad. “En calidad y producción, siempre buscamos números”, dice LeBlanc. “También deberíamos estar analizando los números en seguridad”.

Crear hábitos y sistemas que apoyen la seguridad

Incluso si una organización establece la seguridad como un valor central, si a los colaboradores no se les enseñan los hábitos correctos y la organización no implementa sistemas para respaldar esos hábitos, es probable que fracasen en la reducción de accidentes. Es por eso que las organizaciones necesitan definir hábitos cotidianos compartidos que eventualmente se conviertan en una norma social . La organización también debe establecer sistemas que apoyen los cambios de comportamiento que están tratando de lograr.

Por ejemplo, en 2019, dos aviones Boeing se vieron involucrados en accidentes masivos. Como resultado, los líderes de la empresa comenzaron a hacer preguntas: ¿Se sienten seguras las personas para hablar? Si no, ¿de dónde viene el miedo? Con la ayuda de NLI, en 2021, Boeing lanzó su iniciativa Seek, Speak & Listen, que llegó al 96 % de su fuerza laboral global de 140 000 colaboradores. El programa capacitó a los colaboradores en los hábitos “pegajosos” de buscar (observar el momento), hablar (navegar por las emociones) y escuchar (responder constructivamente).

Después de reflexionar sobre cómo se sentiría si Sam terminara lastimado, Jasmine etiqueta las emociones (miedo y vergüenza) que le impiden hablar. La parte lógica de su cerebro reconoce entonces que no debe permitir que estas emociones le impidan hacer lo correcto. Así que Jasmine espera hasta que ella y Sam estén solos para acercarse a él. “Sam, ¿tienes un minuto? Me di cuenta de que no usabas tus gafas de seguridad cuando manipulabas esos productos químicos cáusticos, y odiaría verte lastimado.

Un destello de molestia pasa brevemente por el rostro de Sam, luego su mirada se suaviza y busca las gafas en el bolsillo de su bata de laboratorio. “Sabes que tienes razón. Supongo que he perdido el hábito de usar estos últimamente. Gracias por preocuparse lo suficiente como para decir algo”.

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