Cuando tu perspectiva está equivocada

perspectiva
Autor: Laura Cassiday, Ph.D. , Sherilyn George-Clinton

Todos hemos escuchado el dicho: “No puedes entender verdaderamente a alguien hasta que hayas caminado una milla en sus zapatos”. La expresión tiene la intención de fomentar la empatía, pero ¿cuán práctica es, particularmente si los “zapatos” de la otra persona son tan radicalmente diferentes a los tuyos que ni siquiera puedes calzarlos?

Y, sin embargo, eso es exactamente lo que busca hacer la toma de perspectiva: percibir un concepto o una situación desde el punto de vista de otra persona. En los últimos años, los líderes se han duplicado en esta idea para desarrollar habilidades como la empatía, mejorar la diversidad y retener a los colaboradores. Muchos gerentes piensan que están haciendo un buen trabajo cuando les preguntan a algunos colaboradores sus opiniones, pero luego proceden a hacer lo que el gerente pensó que era lo mejor en primer lugar. La conversación podría ir más o menos así:

Gerente: Estoy pensando en darles a todos una bonificación única por su arduo trabajo para completar este proyecto a tiempo. ¿Qué piensas?

Colaborador: Wow, el dinero siempre es bueno, pero…

Gerente: Pero que? Pueden elegir una cena elegante, una escapada de fin de semana, ¡lo que quieran!

Colaborador: Tiene razón, nadie rechazará el dinero, pero algunas personas pueden querer cosas diferentes.

Gerente: ¿Cosas diferentes? Con este bono, pueden comprar diferentes cosas. Kelly y Jordan pensaron que era una gran idea.

Colaborador: …

Gerente: Gracias por su aporte. ¡Esto va a ser genial!

Después de tener este tipo de conversación varias veces, el gerente probablemente esté seguro de que sabe lo que quieren los colaboradores. Pero lo más probable es que esté equivocado. Tal vez valoren el tiempo por encima del dinero y prefieran tener una semana adicional de tiempo libre remunerado. Pero debido a que el gerente no escuchó lo que dijo su empleada y en su lugar trató de convencerla de su punto de vista, no pudo considerar la idea. Además, el hecho de estar en una posición de poder impidió que el colaborador hablara con franqueza.

Esa es la ironía de la toma de perspectiva. Aumenta la certeza de las personas de que entienden otros puntos de vista, pero la mayoría de las veces, en realidad no es así, según Nicholas Epley de la Universidad de Chicago. En 25 estudios en los que se pidió a los sujetos que se pusieran en el lugar de otra persona antes de responder preguntas sobre ellos, la toma de perspectiva a veces aumentó su confianza en sus respuestas, pero nunca su precisión.

Esa desconexión entre la confianza y la precisión se denomina efecto Dunning-Kruger , en el que las personas que carecen de conocimientos o habilidades en ciertas áreas sobrestiman sus habilidades. En el ámbito de la toma de perspectiva, esto puede ser particularmente dañino: cuando malinterpreta la verdadera perspectiva de una persona mientras está sumamente seguro de que sabe lo que quiere, cierra las líneas de comunicación y hace que los colaboradores se sientan ignorados e incomprendidos.

Para ayudar a evitar esta situación, profundicemos en los errores más comunes de la toma de perspectiva:

Error No. 1: Tratar de ver las cosas desde el punto de vista de otra persona pero aun así ver a través de nuestros propios ojos.

Al igual que el gerente anterior, cuando te pones demasiado rápido en el lugar de otra persona, a menudo piensas en lo que harías en su situación porque te llevas tus puntos ciegos y tus prejuicios.

Cada cerebro tiene sesgos o atajos diseñados evolutivamente para mantenernos a salvo. Los sesgos no son categóricamente malos. Por ejemplo, el sesgo de conveniencia, la preferencia por actuar rápidamente en lugar de tomarse el tiempo para comprender completamente todos los matices de una situación, a veces es necesario para que los líderes logren sus objetivos de manera eficiente. Pero desacelerar deliberadamente para ver las perspectivas de los demás puede ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones. De manera similar, el sesgo de experiencia, que nos lleva a creer que la forma en que vemos las cosas es la realidad objetiva, puede llevarnos a ver otros puntos de vista a través de una lente distorsionada y crítica: ¿Cómo pueden creer esas tonterías?

Solución: Practique obtener perspectiva . En lugar de tomar perspectiva, que es el proceso pasivo de usar su conocimiento existente sobre otra persona para ponerse en su lugar, intente realmente obtener perspectivas. Las investigaciones indican que obtener la perspectiva de otra persona a través de la escucha activa y hacer preguntas aumenta la precisión, mientras que la toma de perspectiva no lo hace. “Parece que aumentar la precisión interpersonal requiere obtener nueva información en lugar de utilizar el conocimiento existente sobre otra persona”, concluyen los investigadores.

Error No. 2: No darse cuenta de que las dinámicas de poder se interponen en el camino.

El poder afecta la toma de perspectiva de dos maneras: la persona más poderosa no considera la perspectiva de la persona menos poderosa , y la menos poderosa no comparte su verdadera perspectiva . En el intercambio anterior, el colaborador finalmente dejó de tratar de explicar lo que el gerente podría estar perdiendo.

Las investigaciones han demostrado que tener, o incluso sentir que tienes, un poder relativo en una situación produce una mayor actividad en el sistema de enfoque conductual (BAS) del cerebro. Este sistema de búsqueda de recompensas conduce a una mayor orientación a la meta, optimismo y enfoque en la visión. Esas son todas cualidades importantes para los líderes, pero también pueden causar ceguera de perspectiva . Cuando la ceguera a la perspectiva lleva a las personas poderosas a buscar recompensas y estatus a expensas de los demás, se crea una cultura tóxica que desalienta la honestidad.

Solución: Pregunte de una manera que invite a respuestas sinceras. Reconozca que, debido a la dinámica de poder, es posible que los colaboradores no se sientan psicológicamente lo suficientemente seguros como para responder con franqueza a sus preguntas. Podrían pensar que sus respuestas podrían hacer que los veas desfavorablemente y cierres futuras oportunidades.

Tómese el tiempo para formular sus preguntas de una manera que proporcione la información que necesita sin juzgar. Por ejemplo, decir: “Me gustaría saber qué piensas sobre esto…” es una buena introducción. Luego, evite intercalar sus propios pensamientos y opiniones o los de otros compañeros de trabajo.

Incluso en los entornos de trabajo más saludables, es posible que los colaboradores no se sientan cómodos compartiendo sus opiniones. Considere permitirles hacerlo de forma anónima a través de un buzón de sugerencias o una encuesta.                                                                       

Error nº 3: Escuchar para responder, no para comprender.

Comprender la perspectiva de otra persona requiere escuchar profundamente , pero los líderes a menudo quieren arreglar las cosas, por lo que escuchan las oportunidades de ayudar. La persona que habla quiere ser escuchada y no se siente escuchada ni ayudada cuando el líder se apresura a ofrecer una solución. Como vimos en el escenario anterior, puede parecer desdeñoso.

A menudo, los líderes sugerirán una forma diferente de ver una situación antes de que realmente entiendan la forma en que el colaborador la ve. Cuando un líder explica sus buenas intenciones o reacciona a la defensiva, habla de los sentimientos del líder y no de la perspectiva del colaborador.

Solución: Escuche profundamente y siga adelante con las acciones. Tome notas y haga preguntas de seguimiento para comprender realmente el punto de vista de uncolaborador, sin contribuir con sus propios pensamientos y reacciones. Recuerde, usted está tratando de conocer su perspectiva, no de evaluarla.

Una vez que haya entendido su perspectiva, no se detenga ahí. Los colaboradores solo se sentirán escuchados y cómodos para compartir opiniones en el futuro si ven que sus ideas se utilizan para guiar las acciones. Para un colaborador, no hay nada peor que dar su opinión sincera y luego que su gerente la descarte y haga lo contrario. Por supuesto, no puede cumplir con la lista de deseos personales de todos los colaboradores pero reconocer las perspectivas y mostrar cómo usa esta información para tomar medidas contribuirá en gran medida a que los colaboradores se sientan escuchados.

Una manera diferente

Después de reflexionar, el gerente se dio cuenta de que podría haber confundido la perspectiva del colaborador. Intrigado por la idea de que los colaboradores puedan querer algo más que dinero, pregunta si pueden volver a hablar.

Gerente: ¿Estaba diciendo que la gente podría querer algo más que un bono?

Colaborador: Estoy diciendo que es posible. Deberíamos preguntarles para estar seguros.

Gerente: ¿Cómo crees que deberíamos hacer eso?

Colaborador: A veces es difícil que te pongan en el lugar. ¿Qué tal una encuesta anónima?

Gerente: Buena idea. Gracias por tu contribución. ¡Esto va a ser genial!

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Artículo original en este enlace.

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