Este escenario no está lejos de la realidad de lo que es liderar y ser liderado en el entorno volátil de hoy. Los modelos tradicionales de trabajo que alguna vez proporcionaron una estructura para la forma en que las personas interactúan y ejecutan tareas, desde sesiones de lluvia de ideas hasta pausas para el café y charlas más frescas, se han desmantelado en gran medida. Cuando los encargados carecen de las herramientas y la capacitación para navegar este panorama incierto, se crea la tormenta perfecta para una crisis de confianza en el liderazgo. Y si los líderes carecen de confianza en sí mismos, puede haber un efecto de goteo en los empleados, lo que les hace dudar de la dirección de su organización. Un informe reciente indica esta preocupación real: solo el 23 % de las organizaciones cree que sus líderes tienen las capacidades para navegar en un mundo interrumpido.
Para ser justos, una economía incierta inmediatamente después de la pandemia de COVID-19 dejó a muchos líderes gravados, lo que obstaculizó su capacidad para tomar decisiones con confianza. Al mismo tiempo, han tratado de mantener una perspectiva optimista para mantener alta la moral de los empleados. Este enfoque engorroso pero crítico para hacer malabarismos con la fe de que todo saldrá bien junto con las realidades brutales de una situación se conoce como la paradoja de Stockdale . Es una mentalidad que ha sido fundamental para el éxito de las organizaciones desde que comenzó la pandemia. Pero equilibrar el optimismo con el realismo puede causar un conflicto interno que hace que los procesos de pensamiento cotidianos sean más laboriosos, lo que va en contra de los procesos naturales del cerebro.
El resultado: la capacidad cognitiva se ha ampliado una y otra vez, dejando a los líderes en modo de supervivencia . “Estos altos niveles de estrés pueden tener un impacto devastador en la productividad laboral y la capacidad de resolución de problemas de los líderes”, dice Matt Summers, vicepresidente global de liderazgo de NLI. “Cuando estás en modo de supervivencia, es difícil llevar a cabo tareas simples porque tus habilidades cognitivas están deterioradas”.
Sabiendo esto, aquí hay cuatro formas en que los líderes pueden volver a encarrilarse.
Hay magia en la metacognición
¿Alguna vez has pensado en tus pensamientos? La metacognición es una herramienta que se utiliza para peinar la mente y encontrar fallas o sesgos en los propios procesos de pensamiento. Al aprender sobre los problemas subyacentes o los patrones de pensamiento inconscientes que nos impiden alcanzar nuestras metas, estamos mejor equipados para corregir el rumbo antes de que obstaculice nuestra capacidad para tener éxito. Por ejemplo, un líder con una fuerza laboral diversa se beneficiaría tanto de reflexionar sobre su propio estilo de comunicación como de identificar situaciones que podrían desencadenar cualquier sesgo implícito que puedan tener en sus interacciones con los empleados. Este enfoque intencional de autocontrol ayuda a eliminar los sesgos y fomenta una cultura verdaderamente colaborativa para un mayor nivel de compromiso y una resolución de conflictos más fluida.
La metacognición también tiene el poder de mejorar la forma en que las organizaciones implementan prácticas de mejora del desempeño, como la gestión de calidad total, una herramienta fundamental que se utiliza para detectar y eliminar errores en las cadenas de fabricación y suministro. un estudiodescubrió que las organizaciones que tenían gerentes con una sólida conciencia metacognitiva estaban mejor posicionadas para adaptar los métodos de práctica de mejora del desempeño. Cuando se alienta a los gerentes a participar en un pensamiento reflexivo profundo sobre las estructuras y procesos de conocimiento dentro de su organización, son más efectivos para identificar y abordar los problemas de control de calidad. Al volverse hiperconscientes de cómo sus cerebros procesan, planifican, monitorean y evalúan las acciones, los líderes pueden controlar mejor los impulsores de sus acciones y comprender las necesidades de su organización, aprovechando un nuevo nivel de confianza.
Reconoce tu sesgo de conveniencia
¿Recuerdas esa historia de tu infancia sobre la tortuga y la liebre? Bueno, la vieja fábula todavía tiene algunas lecciones valiosas que enseñarnos en la edad adulta: lento y constante gana la carrera. Cuando tenemos prisa por cumplir con un plazo ajustado o llenar un puesto vacante, tendemos a apresurarnos a llegar a una conclusión basada en un solo punto de datos o visto a través de una sola lente. Este sesgo de conveniencia puede conducir a decisiones miopes y mediocres que no consideran todas las variables, como seleccionar un candidato para un puesto en función de la facilidad con la que el gerente de contratación puede recordarlo. Para evitar este atajo mental, Summers recomienda a los líderes “ir despacio para ir rápido”. Tomarse el tiempo para evaluar los pros y los contras de cada candidato podría marcar la diferencia y ahorrará tiempo a largo plazo.
Construir culturas regenerativas
La incorporación de prácticas regenerativas en las organizaciones puede ayudar a crear culturas saludables que prioricen el equilibrio y el manejo del estrés. Al permitir horarios de trabajo más flexibles o semanas laborales más cortas, los líderes pueden ganarse la confianza de sus empleados. Además, Summers dijo que fomentar prácticas de cultura inclusiva, como “pensar colectivamente sobre el por qué antes del qué y cómo recuperar la conexión entre sí en las reuniones”, puede ser un paso importante para inculcar mentalidades orientadas al equipo que fortalezcan la confianza mutua. en la incertidumbre de hoy.
Priorizar la seguridad psicológica
¿Recuerdas la confianza cae en el campamento de verano con tus amigos? La misma teoría se aplica a los líderes y empleados. En el corazón de la confianza está la seguridad. Es el denominador común entre los equipos de alto rendimiento. Cuando te sientes seguro en tu entorno, te sientes más confiado en aquellos que lo han construido. La seguridad psicológica es la creencia de que estás lo suficientemente seguro como para cometer un error sin temor a represalias.
“Las organizaciones no hacen lo suficiente para proteger la seguridad psicológica”, dijo Summers. Nuestros cerebros son increíblemente buenos para detectar el peligro y averiguar cómo evitarlo, razón por la cual es más probable que nos contengamos cuando no nos sentimos seguros para compartir una idea o emprender un proyecto ambicioso. Los líderes pueden fomentar un entorno de seguridad psicológica no solo al evitar el castigo por los errores, sino también al garantizar que las personas compartan un sentido de pertenencia y metas compartidas. En última instancia, un líder seguro de sí mismo, que también inspira confianza en los demás, permite que los empleados asuman riesgos, experimenten y fracasen sin repercusiones.
En el centro de la crisis de confianza en el liderazgo se encuentra una falta fundamental de inversión en los líderes. Si los líderes estuvieran capacitados para identificar sus sesgos y pudieran asignar más tiempo para evaluar las fortalezas y debilidades de su equipo, es probable que tomen decisiones más efectivas que los acerquen a sus objetivos generales. En lugar de tropezar con esta frontera de trabajo recién deconstruida sin las herramientas para tener éxito, las organizaciones tienen una oportunidad sin precedentes para construir los líderes seguros de sí mismos que exige esta forma renovada de trabajo.
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