El abandono silencioso no tiene por qué ser permanente

Abandono Silencioso
Autor: David Rock & Jay Dixit

El mundo cada vez se siente como si estuviera fuera de control, con una avalancha diaria de noticias sombrías y ansiedad económica. No es de extrañar que el 31% de los estadounidenses están experimentando depresión y ansiedad, tres veces más que antes de la pandemia, y casi el 50% de la fuerza laboral dice que no van a esforzarse más allá de lo necesario para sus trabajos.

Y aunque algunos dicen que el llamado “abandono silencioso” se trata de establecer límites saludables entre el trabajo y el tiempo personal, acciones como retirarse de tu equipo, limitar la comunicación solo a lo estrictamente necesario y quedarse en silencio en lugar de contribuir en las reuniones son “indicadores clásicos de una motivación disminuida y baja participación”.

Si bien el término puede ser nuevo, lo que está sucediendo aquí realmente es simplemente la última expresión de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: frente a factores estresantes persistentes e ineludibles, las personas a menudo responden simplemente renunciando. Cuando nada está bajo tu control, ¿por qué siquiera intentarlo?

Los científicos llaman a esto “indefensión aprendida“. Después de haber soportado una situación aversiva en la que nada de lo que hagas importa, tiendes a permanecer pasivo y desalentado, incluso en situaciones nuevas en las que sí tienes control.

Un estudio muestra cómo se refleja esto. Los investigadores dieron a los estudiantes una hoja de papel con tres anagramas para resolver. Sin que los estudiantes lo supieran, había dos versiones diferentes de la hoja. En una, los dos primeros anagramas eran fáciles; en la otra, eran insolubles. El tercer anagrama en ambas hojas era la misma palabra fácil de resolver.

Los estudiantes que resolvieron fácilmente las dos primeras palabras en la primera hoja también resolvieron fácilmente la tercera. Pero los estudiantes que se encontraron con una situación sin esperanza, mirando dos anagramas sin solución posible, se quedaron atascados y frustrados, y ni siquiera intentaron el tercero. Como lo expresó un estudiante: “Nada funcionó, ¿por qué intentarlo?”

 

¿Qué impulsa la indefensión aprendida?

 

La indefensión aprendida se identificó por primera vez en la década de 1960 en un famoso experimento psicológico que no sería permitido en un laboratorio moderno. Martin Seligman, el psicólogo cuyo trabajo posterior lanzó el subcampo conocido como psicología positiva, inmovilizó a los perros en una plataforma electrificada donde recibían descargas eléctricas en sus patas traseras. Con el tiempo, al aprender que eran impotentes para liberarse, los perros dejaron de intentarlo.

Cuando Seligman cambió las condiciones, trasladando a los perros a una placa metálica electrificada de la que fácilmente podrían haber escapado, los perros ni siquiera intentaron huir. Asumiendo que aún eran impotentes, se acurrucaron en el suelo, gimieron y aceptaron pasivamente su destino. Nunca descubrieron que tenían la posibilidad de escapar.

Seligman concluyó que los humanos responden de la misma manera que los perros. Suponiendo que nada de lo que hacemos importa, dejamos de intentar mejorar nuestras circunstancias.

Sin embargo, investigaciones más recientes hicieron que Seligman reconsiderara su interpretación inicial. Steven Maier, un investigador involucrado en el experimento original de Seligman, luego cambió de campo y se convirtió en neurocientífico. Y su investigación sugiere que la indefensión no es simplemente una respuesta a las desgracias que están más allá de nuestro control. Más bien, la pasividad es la respuesta predeterminada y cableada en nuestra naturaleza a la adversidad prolongada. Cuando se somete a experiencias negativas sostenidas, el cerebro asume que el control no está presente, una respuesta innata que Maier y Seligman renombraron como “pasividad predeterminada”.

La implicación es profunda, porque esto significa que la indefensión aprendida realmente no se aprende. En cambio, cerrar y aceptar pasivamente el statu quo es la respuesta humana normal y predecible a eventos aversivos prolongados. Como una pandemia que nunca termina. O un trabajo que odias pero del que no puedes irte.

La pasividad predeterminada ofrece una explicación para el fenómeno del abandono silencioso. Las personas han estado estresadas durante años, pero no tienen la libertad de simplemente renunciar. Sintiéndose impotentes para escapar de una situación estresante, responden de una manera que ahora sabemos que es normal y predecible: volviéndose pasivas. No contribuyen ideas en las reuniones. No toman la iniciativa para cambiar de equipo o buscar de manera proactiva un trabajo más significativo. Hacen solo lo que necesitan para no ser despedidos.

 

Cómo combatir la pasividad predeterminada en el lugar de trabajo

 

Afortunadamente, la pasividad no tiene que ser una condición permanente. Los estudios originales encontraron que la indefensión puede revertirse. Para probar esto, Seligman y sus colegas sacaron a los perros indefensos de la plataforma electrificada y los llevaron al otro lado, donde estaban a salvo. Después de unas cuantas rondas de ser trasladados al otro lado, los perros salieron de su pasividad y comenzaron a responder completamente por sí mismos. Esta intervención revirtió con éxito la indefensión en el 100% de los perros, y su recuperación fue “completa y duradera”.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones revertir la pasividad entre los colaboradores para reducir el abandono silencioso? Dando a los colaboradores una experiencia directa de autonomía: la sensación de tener control sobre su vida y sus elecciones. Los gerentes pueden hacer esto de dos maneras.

En primer lugar, pueden buscar oportunidades para dar a los colaboradores más autonomía. Cuando sea posible, permitirles elegir sus propios horarios y plazos, y si quieren trabajar desde casa o desde la oficina. Permíteles tomar sus propias decisiones sobre con quién colaborar, cómo asignar su tiempo y cómo abordar la realización de su trabajo. Pide su opinión sobre objetivos y estrategias, y dales voz en cómo se toman las decisiones.

Además de dar a los colaboradores más autonomía, anímalos a ejercer la autonomía que ya tienen haciendo sus propias decisiones siempre que sea posible para desarrollar lo que los psicólogos llaman un “locus de control interno“. El cerebro ansía las opciones, y los estudios muestran que incluso la expectativa de tener la opción de elegir activa el estriado ventral, una región del cerebro asociada con la anticipación y la emoción. Anima a los colaboradores a cambiar las cosas, a asumir trabajos que les interesen y a centrarse en el aprendizaje. Tal vez eso signifique elegir sus propios proyectos o asumir trabajos más desafiantes para aprender nuevas habilidades.

Independientemente del rol de un colaborador, hazles saber que sus ideas sobre cómo pueden hacer que su trabajo sea más significativo son bienvenidas de maneras que sigan sirviendo a las necesidades del equipo y la organización. De esta manera, cuando las cosas se vuelvan estresantes y los colaboradores se sientan sombríos y desesperanzados, tomarán medidas para mejorar su situación en lugar de sufrir en silencio.

Recuerda que el abandono silencioso ocurre cuando los colaboradores se sienten atrapados. Cuanta más libertad puedas darles, menos sentirán la necesidad de responder de maneras improductivas.

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