El cambio en es inevitable, pero la fatiga por el cambio no tiene por qué serlo

Fatiga del cambio en las organizaciones
Autor: Jay Dixit

Cuando consideramos el cambio organizacional, generalmente pensamos en transformaciones significativas, donde todos trabajan juntos para modificar aspectos fundamentales. Sin embargo, es importante tener en cuenta que también pueden surgir alteraciones inesperadas, y este escenario puede propiciar lo que se conoce como la “fatiga del cambio en las organizaciones”.

La realidad es que, para muchas organizaciones, los negocios son tan competitivos que no es sólo una transformación lo que es necesario, sino muchos cambios diferentes de forma casi constante. Eso significa un flujo arduo de iniciativas, desde la reestructuración organizacional y la automatización de actividades que consumen mucho tiempo, hasta la actualizaciónn de sistemas tecnológicos obsoletos y la transformación de la cultura corporativa, todo ello junto con un cambio en toda la sociedad hacia el trabajo híbrido.

De hecho, el colaborador promedio experimentó 10 cambios empresariales planificados en 2022 , frente a dos en 2016, según una investigación realizada por Gartner. Aunque bien intencionada, la incesante ola de iniciativas de cambio está provocando un efecto secundario no deseado de “fatiga del cambio”.

La fatiga por el cambio es la sensación de frustración, apatía y resistencia que puede surgir entre los colaboradores sujetos a cambios frecuentes y continuos en las estructuras y en los procesos organizacionales.

La ironía es que muchas iniciativas de cambio en realidad tienen como objetivo aumentar el compromiso y reducir el agotamiento. Sin embargo, resulta que la fatiga del cambio en las organizaciones tiene consecuencias en términos de desilusión y pérdida de productividad . Los colaboradores que experimentan fatiga por el cambio están menos comprometidos con la organización. Peor aún, aquellos quienes están fatigados por el cambio tienen más probabilidades de renunciar , lo que resulta en una rotación costosa y disruptiva.

No sorprende, entonces, que una encuesta reciente revele que la disposición de los colaboradores en apoyar iniciativas de cambio haya disminuido drásticamente: del 74 % en 2016 al 38 % en 2022.

 

Buenas intenciones, consecuencias imprevistas.

 

Los líderes suelen iniciar el cambio porque imaginan que el lugar de trabajo puede ser más inclusivo, innovador y eficiente.

Pero en medio de esas intenciones positivas, es fácil olvidar que el cambio tal vez se percibe como desalentador y disruptivo. El cambio, por naturaleza, implica aventurarse en territorio nuevo y desconocido, algo que estamos programados a evitar porque anhelamos certeza, estructura y previsibilidad. Eso significa que incluso los colaboradores más resilientes luchan por mantener el entusiasmo cuando sienten que el suelo se mueve constantemente bajo sus pies.

Más allá de nuestro cableado (poder de alcance), un déficit de confianza causa fatiga por el cambio: Gartner encontró que sólo el 36% de los colaboradores reportan una alta confianza en su organización. Cuando se logra entender el propósito detrás de un cambio y son escépticos sobre los motivos, es menos probable que lo acepten. Desafortunadamente, el enfoque habitual es que los líderes definan un cambio para después simplemente esperar a que los colaboradores se sumen. Si los compañeros de trabajo tienen dificultades, se les recomienda que sean resilientes, adopten una mentalidad de crecimiento y encuentren sus propias formas de afrontar la situación. Ése no es un enfoque viable, lo que puede explicar por qué muchas iniciativas de cambio organizacional finalmente fracasan.

Afortunadamente, la fatiga por el cambio no es inevitable si las organizaciones están dispuestas a reconsiderar su enfoque para implementar el cambio. La clave es centrarse en cómo los colaboradores experimentan el cambio e idear estrategias para brindar certeza y minimizar las amenazas.

 

1. Liderar con empatía

En lugar de simplemente anunciar una nueva visión y esperar a que los compañeros de trabajo se alineen, los gerentes deben reconocer que el cambio es incómodo. Acepte que los colaboradores pueden sentirse agotados por las iniciativas organizacionales y reconozca el estrés y la incertidumbre que conlleva que se les pida que adopten nuevos comportamientos.

Para respetar el impacto que esto tiene en los colaboradores, considere determinar la cantidad de iniciativas de cambio en las que participa cada persona, limitando las iniciativas de toda la empresa a unas pocas por año e implementándolas solo en equipos seleccionados. Es más probable que los colaboradores cambien cuando los nuevos comportamientos son simples y fáciles de recordar .

 

2. Comunicarse de forma transparente

Para ayudar a afrontar el cambio, comuníquese abiertamente y con frecuencia. Incluso en medio de la ambigüedad, no deje a los colaboradores a oscuras; Procure comunicar lo que sabe tan pronto como pueda. Esto no sólo demostrará que confía en ellos, sino que también les dará tiempo para prepararse mentalmente para los cambios. Recuerde: las malas noticias pueden ser mejores que ninguna.

La comunicación transparente también significa explicar el razonamiento detrás de los cambios. Cuando los colaboradores tienen una idea del panorama general y comprenden por qué es necesario el cambio, es mucho más probable que lo acepten y de ese modo confíen en la organización. Y cuando hay altos niveles de confianza, la capacidad de cambio de los colaboradores es 2,6 veces mayor que entre quienes tienen baja confianza.

 

3. Incluir a los colaboradores en el proceso.

Es más probable que el colaborador apoye iniciativas de cambio cuando siente que se escucha su voz. Cree oportunidades para que las personas expresen sus sentimientos, ofrezcan comentarios y hagan preguntas y, lo que es más importante, tómese el tiempo para escuchar sus inquietudes. Esto podría tomar la forma de espacios virtuales, preguntas y respuestas de ejecutivos o un formulario en línea para enviar preguntas y compartir opiniones. Al asegurarse de comprender sus preocupaciones, no solo demuestra que se preocupa, sino que también se prepara para implementar el cambio de una manera que los colaboradores acepten.

 

4. Fomentar una mente sana

Dado que el cambio es inherentemente agotador, es crucial para quienes se ven involucrados que comiencen el proceso con suficientes reservas de energía y motivación. La resiliencia física es la base de la resiliencia emocional, y alentar a los colaboradores a priorizar el sueño adecuado , el tiempo de inactividad regular y el juego puede ayudarlos a enfrentar los desafíos y adaptarse a los cambios a medida que ocurren. Animarlos a tomar descansos durante la jornada laboral, a desconectarse fuera del horario laboral y a utilizar mejor el tiempo libre remunerado. Y siempre que sea posible, brinde a los colaboradores la flexibilidad de establecer sus propios horarios de trabajo y trabajar desde casa si así lo desean.

Al implementar estas estrategias, se puede reducir la fatiga del cambio en las organizaciones, cultivar una fuerza laboral más comprometida y resiliente y maximizar las posibilidades de que las iniciativas de cambio tengan éxito. El cambio es inevitable, pero con un enfoque reflexivo y empático, los líderes pueden hacerlo manejable, sostenible y beneficioso para todos los involucrados.

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