Elimine sus calificaciones de desempeño: el siguiente paso

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Hace casi una década, el NeuroLeadership Institute publicó un influyente artículo titulado “Elimine sus calificaciones de desempeño” . En él, compartimos un análisis que mostró que los enfoques tradicionales de la gestión del desempeño, incluida una calificación de desempeño anual, desencadenan un estado de amenaza en el cerebro de los colaboradores y lideres. Tal estado cambia la función cognitiva, lo que da como resultado percepciones y comportamientos que interfieren con los objetivos de desarrollo de un sistema de gestión del rendimiento.

Nuestro análisis provocó un cambio a gran escala en la forma en que cientos de organizaciones definen, evalúan y recompensan el desempeño. Empresas de diversas industrias, como el minorista de ropa The Gap Inc., el desarrollador de software Adobe y el fabricante de productos de consumo Colgate-Palmolive, realizaron importantes inversiones para cambiar la gestión del desempeño de un ejercicio anual basado en eventos que culmina en una calificación a un proceso más continuo. caracterizado por conversaciones de alta calidad durante todo el año. Este cambio a la gestión continua del desempeño (CPM: Continous Performance Management) a menudo incluía la eliminación de las calificaciones y disociaba las discusiones relacionadas con el desempeño de las que se enfocaban en la compensación y las recompensas.

Dentro de estas primeras experiencias, surgió un patrón emocionante: la investigación mostró que las organizaciones que hicieron un cambio hacia CPM, respaldadas por una sólida estrategia de activación , dieron como resultado colaboradores más comprometidos, discusiones de desarrollo más efectivas y mayores eficiencias administrativas. Los esfuerzos actuales para la transición a CPM pueden beneficiarse del modelado de estos primeros éxitos, especialmente cuando se ven reforzados por una estrategia de cambio que está optimizada para generar un cambio de comportamiento rápido a escala.

Cambiar a escala

Para muchas empresas, el cambio a CPM representa un cambio organizacional significativo. Tal cambio puede ser desafiante, pero no por las razones que se suponen con mayor frecuencia. Si bien la sabiduría convencional dice que las iniciativas de cambio fallan porque son demasiado complejas, nuestra investigación ha encontrado que la razón más generalizada es que los empleados no están configurados de manera efectiva para cambiar el comportamiento . Descubrimos que es más probable que surjan los comportamientos deseados cuando se definen y desarrollan explícitamente para convertirse en hábitos, estrechamente alineados con las prioridades organizacionales y reforzados por los procesos y prácticas establecidos del negocio. Nos referimos a estas tres dimensiones y la alineación entre ellas como Prioridades, Hábitos y Sistemas™ (PHS).

Muchos de nuestros clientes han encontrado que PHS es una guía poderosa en sus transiciones de CPM. Cuando se usa como un marco de diagnóstico, puede ayudar a identificar las áreas de mayor oportunidad para acelerar el progreso, ya sea mejorando la conciencia y el compromiso con el “por qué” detrás de la gestión continua del desempeño (Prioridades), aumentando la frecuencia de los comportamientos que preguntan en lugar de dar retroalimentación. (Hábitos), o modificando el desarrollo de talentos, la compensación y otros procesos y prácticas clave para respaldar una filosofía libre de calificaciones (Sistemas). A menudo, la mayor oportunidad radica en crear una alineación más estrecha entre las tres dimensiones.

PHS en acción

The Gap demostró un poderoso ejemplo de establecer CPM como una prioridad organizacional superior. Una característica definitoria de su transición fue un cambio de marca del proceso impulsado por los empleados. El apodo resultante (Grow, Perform, Succeed o GPS) tuvo éxito en varios niveles. Primero, fue un simple recordatorio de los tres objetivos principales del nuevo proceso. En segundo lugar, el concepto de un viaje con GPS, con un objetivo predeterminado y una corrección de rumbo en tiempo real, fue una poderosa analogía para el viaje de gestión del rendimiento en sí. Finalmente, el nuevo símbolo de la marca era idéntico al tablero de cotizaciones de la empresa, GPS, lo que hizo que el concepto fuera memorable e intrínsecamente importante para todos los empleados. Además de su esfuerzo integral de cambio de marca y comunicación, Gap estableció el hábito de “tocar bases” mensuales, en una cadencia determinada por los departamentos individuales.

Un ejemplo convincente de la activación de hábitos de CPM fue la campaña de Colgate-Palmolive para facilitar una cultura favorable a la retroalimentación. La empresa planeó maximizar la aceptación de conversaciones de retroalimentación de calidad en toda la empresa utilizando la neurociencia como guía. Se implementó una estrategia integral de activación de hábitos a escala, involucrando simultáneamente a más de 4000 gerentes en todo el mundo para aprovechar el poder de la presión social positiva . La experiencia de aprendizaje introdujo un hábito a la vez, reconociendo que el aprendizaje se logra mejor cuando el cerebro no se ve obligado a procesar múltiples entradas a la vez . Se permitió tiempo para la práctica antes de la introducción de cada nuevo hábito, estimulando nuevas vías neuronales en el cerebro de los empleados y aumentando la probabilidad de formación de nuevos hábitos. Este enfoque robusto llevó a nuevos patrones de comportamiento en la organización, con el 95% de los participantes aplicando los hábitos de conversaciones de calidad al menos una vez por semana .

Finalmente, Adobe demostró una aplicación particularmente eficaz de las modificaciones del sistema en apoyo de CPM. Después de haber establecido la retroalimentación bidireccional continua como una prioridad organizacional central, activada a través de su metodología de “registro”, Adobe incorporó esa metodología en múltiples puntos de contacto. Desde la primera exposición a Adobe como candidato hasta la nueva experiencia de orientación para empleados y las referencias en correos electrónicos de líderes sénior y reuniones de todos, los empleados fueron informados, instruidos y evaluados continuamente sobre la práctica de los registros de Adobe. Se realizó un seguimiento de elementos específicos en la encuesta anual de empleados para identificar qué departamentos lideraron el camino y dónde se requería más capacitación y apoyo.

Mirando hacia el futuro

Estos son solo algunos ejemplos en los que la atención cuidadosa a PHS ha ayudado a las empresas a alcanzar el objetivo de la gestión continua del desempeño. El enfoque reciente en los campos de las prácticas de gestión regenerativa y la seguridad psicológica mejorará aún más la calidad de las conversaciones relacionadas con el desempeño y la adopción exitosa de CPM. Explorar las mejores prácticas y las lecciones aprendidas de quienes lo han precedido es una excelente manera de llevar la versión más adecuada de CPM a su propia organización.

Enlace a artículo original.

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