Su trabajo como colaborador individual ha sido consistentemente excelente. En agradecimiento por su compromiso y arduo trabajo, está siendo ascendido. Empiezas mañana. ¡Buena suerte, y todos contamos contigo!”
Lo más probable es que, si ha dirigido a personas antes, es posible que haya recibido una misiva similar. Y dado que su excelente desempeño lo llevó a este momento, puede sentir que sus logros como colaborador individual lo han preparado para este próximo paso.
Como colaborador individual, te concentras en tu propio aprendizaje; como gerente, usted es responsable de desarrollar a otras personas. Antes manejabas tus propias emociones; ahora, tienes que manejar los sentimientos de todos. Antes, te preocupabas por tu propio rendimiento. Ahora, debe proporcionar retroalimentación sobre el desempeño de sus empleados.
Sobre todo, como colaborador individual, usted era responsable de realizar un buen trabajo. Ahora, usted es responsable de las personas que hacen el trabajo. Como dice el psicólogo Robert Cialdini, el principal desafío de la gestión es “hacer que los demás hagan las cosas… descubrir cómo motivar y dirigir una fuerza de trabajo altamente individualista”.
Resulta que hacer que la gente haga lo que usted necesita que haga es cualquier cosa menos directo. Aquí le mostramos cómo orientarse.
Liderar con relación, no con autoridad
Con demasiada frecuencia, el enfoque obvio para lograr que las personas hagan lo que usted desea —decirles lo que deben hacer— es un error. Si asume que su poder proviene de su autoridad formal y su posición en la jerarquía, puede verse tentado a microgestionar o adoptar un enfoque autocrático. Pero esto les roba a los empleados la autonomía y erosiona la relación, lo que hace que las personas se rebelen o se molesten contigo. Incluso si cumplen con sus órdenes, explica Linda A. Hill , profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, los empleados no tomarán la iniciativa.
“Se acabó jugar a ‘Porque yo soy el jefe’”, explica el psicólogo Robert Cialdini . “Incluso si no fuera degradante y desmoralizador para todos los involucrados, estaría fuera de lugar en un mundo donde los equipos multifuncionales, las empresas conjuntas y las asociaciones entre empresas han desdibujado las líneas de autoridad”.
En lugar de confiar en su autoridad formal, concéntrese en construir relaciones con los miembros de su equipo, fomentando lo que los psicólogos llaman “ relaciones ”. El principal desencadenante que hace que nos gusten las personas es saber que les gustamos.
Programe reuniones individuales con todos y conozca a los miembros de su equipo . Pídeles que te guíen a través de su día y sus procesos. Sea curioso y pregunte qué puede hacer para apoyarlos en su trabajo. Escuche los comentarios y esté abierto a ideas y sugerencias. “Cree vínculos tempranos con nuevos compañeros, jefes e informes directos al descubrir informalmente intereses comunes”, aconseja Cialdini. “Establecerás buena voluntad y confiabilidad”.
Juega al entrenador, no al supervisor
Como gerente, su trabajo es ayudar a los miembros de su equipo a crecer y tomar sus propias decisiones, no resolver sus problemas por ellos.
Cuando un empleado acude a usted con un problema y usted sabe la solución, es tentador decirle simplemente la respuesta. Pero hacerlo los priva de la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades para resolver problemas. Más importante aún, estás socavando sutilmente su autonomía. Cuando presentas tu propia solución reflexiva, no tienen más remedio que hacer lo que dices.
Piensa en ti mismo menos como un jefe y más como el entrenador de un equipo atlético . Su trabajo no es decirles qué movimientos hacer, es ayudarlos a convertirse en mejores versiones de sí mismos y empoderarlos para que tomen sus propias decisiones. Entonces, en lugar de brindarles la respuesta, intente mejorar su forma de pensar, haciéndoles preguntas que les hagan pensar para llevarlos a soluciones y puntos de vista propios . Al hacer esto, ayudará a cultivar una cultura de aprendizaje y desarrollo continuos.
Elogie generosamente y resista el impulso de culpar
Una de las mejores maneras de aumentar la motivación y el compromiso de su equipo es elogiarlos cuando hacen un buen trabajo. El deseo de estatus es uno de los cinco impulsores fundamentales de la amenaza y la recompensa social . Así que muestra aprecio por el esfuerzo y el buen hacer. Elogie generosa y públicamente, celebre el progreso y las victorias , y dé crédito donde se debe . Cuando los miembros de su equipo se sienten apreciados y apoyados, se genera una relación, aumenta el compromiso y la confianza, y aumenta su motivación para continuar haciendo un gran trabajo.
Tan importante como elogiar a su equipo es resistir la tentación de culparlos por los errores. Cuando lidera un equipo, los empleados cometen errores tan desconcertantes que tendrá problemas para entender cómo pudieron haber ocurrido. Por tonto que parezca un error, resista la tentación de avergonzar a los empleados, y nunca, nunca los culpe públicamente.
Asignar culpas socava la motivación y erosiona la confianza y la relación. Más importante aún, elimina la mentalidad de crecimiento y la seguridad psicológica que los empleados necesitan para sentirse cómodos experimentando, asumiendo riesgos y probando nuevas formas de hacer las cosas. Entonces, cuando brinde comentarios, sea solidario y positivo, demostrando cuánto se preocupa por su crecimiento y desarrollo.
Conócete a ti mismo
El primer requisito para un buen liderazgo, algo que muchos nuevos gerentes pasan por alto, es la autoconciencia. Al embarcarse en este nuevo capítulo, tómese el tiempo para realizar una autoevaluación exhaustiva.
Defina su propósito como gerente y comprenda su filosofía de liderazgo más amplia. Haga una lista de las debilidades, factores desencadenantes y puntos ciegos que podrían interferir con su capacidad para apoyar a los miembros de su equipo. Haz un inventario de tus fortalezas y superpoderes. Lo que importa no es cuáles son esas respuestas, sino comprenderse a sí mismo: saber lo que trae a la mesa para que pueda aprovechar sus fortalezas únicas en apoyo de su equipo.
Ser humilde y curioso
Convertirse en un buen líder es un proceso continuo. A medida que asuma su nuevo rol, espere encontrar desafíos complejos, ya sea manejar conflictos o tratar con miembros del equipo con bajo rendimiento. No hay duda de que cometerás errores en el camino. Lo importante es aprovechar esos errores como oportunidades de aprendizaje y crecimiento personal.
Así que asegúrese de encontrar mentores en los que pueda confiar y compartir cosas en confianza. Hable sobre las cosas cuando busque confirmación, consejo o la perspectiva de un tercero. Mantenga una mente abierta, busque comentarios y esté listo para adaptar su enfoque según sea necesario.
Igual de importante, tómese el tiempo para pensar profundamente sobre cómo puede mejorar. Trate de llevar un diario de sus experiencias y puntos de vista. Cuando tenga un éxito o un fracaso significativo, reflexione sobre lo que podría haber ido mejor, qué ideas puede extraer y qué podría hacer de manera diferente la próxima vez. Como dijo el filósofo John Dewey, no aprendemos de la experiencia, aprendemos al reflexionar sobre nuestras experiencias.
Aprender a liderar no sucede de la noche a la mañana. Convertirse en un buen gerente es un viaje continuo que requiere humildad, curiosidad y adaptabilidad. Pero al desarrollar relaciones, elogiar generosamente y guiar a los miembros de su equipo hacia la comprensión, dominará las habilidades necesarias para liderar un equipo fuerte y resistente.
Este artículo está vinculado a CONECTA, una de nuestras soluciones. Conoce más acerca de las soluciones ofrecidas por el Instituto de Neuro Liderazgo Latinoamérica.
Para ver el artículo original, haz click en este enlace.