¿Frustrado con el trabajo híbrido? Pruebe “el principio del mosaico”

Trabajo híbrido
Autor: David Rock

David Rock explica cómo, juntos, estos cuatro mosaicos garantizarán que los líderes recuperen la oficina llena de actividad y que el personal sienta que vuelve por una razón.

 

Últimamente, he estado escuchando esta pregunta de CEO’s con frecuencia: “¿Cómo podemos hacer que todos retornen a la oficina sin perder a muchas personas valiosas?”

El debate sobre el regreso a la oficina RTO, (por sus siglas en inglés) ha estado en un punto muerto durante mucho tiempo, pero las dinámicas de poder siguen cambiando. Durante la pandemia, pocas personas querían cambiar de trabajo en medio de tanta incertidumbre. Luego llegó la Gran Renuncia, donde un próspero mercado laboral y la escasez de trabajadores les dieron a los colaboradores el poder decidir abandonar las empresas que requerían tiempo en la oficina. Pero ahora, con despidos en aumento y la amenaza de que la inteligencia artificial vuelva obsoletos algunos trabajos, los empleadores que desean tener a las personas físicamente presentes, el 50% de las empresas, pueden ganar la ventaja. Google, por ejemplo, anunció recientemente que las revisiones de desempeño tendrán en cuenta las ausencias no justificadas de su requisito de tres días a la semana en la oficina, utilizando registros de tarjetas para identificar a quienes consistentemente no cumplen con esta norma.

Y sin embargo, el 60% de los colaboradores que trabajan exclusivamente de forma remota dicen que es extremadamente probable que busquen empleo en otro lugar si no pueden seguir trabajando de forma remota al menos parte del tiempo. Otros dicen que no regresarán a la oficina, incluso si eso significa perder oportunidades profesionales o ser despedidos.

Para muchos, todo se reduce a cuestiones de autonomía: la libertad de trabajar, cuidar de sus hijos o hacer ejercicio donde y cuando quieran. Además de esto, está el problema de ahorrar dinero al evitar costosos desplazamientos, comidas fuera y ropa de trabajo costosa. Los defensores del trabajo desde casa también señalan una mejor salud mental al salir de la carrera de ratas y pasar más tiempo libre en actividades agradables con la familia y amigos.

Si los colaboradores son más felices y, en promedio, más productivos trabajando desde casa, ¿por qué los líderes de las empresas están tan desesperados por llevarlos de vuelta a la oficina?

La neurociencia ofrece una perspectiva sobre esto. El modelo SCARF describe cinco impulsores principales de amenaza y recompensa social: estatus, certeza, autonomía, relación y equidad. Tener a todos en la oficina activa múltiples recompensas SCARF en el cerebro de los líderes. Tener personas alrededor hace que un gerente se sienta más autónomo e importante, desde poder acudir a las personas en cualquier momento y asignar tareas hasta poder ver a los colaboradores haciendo su trabajo en lugar de preguntarse si están holgazaneando. También hay un sentido de equidad; si la empresa ha invertido tiempo y dinero en crear un espacio de trabajo de calidad, parece incorrecto dejarlo vacío. En resumen, todos los dominios del modelo SCARF son positivos para los líderes.

Por otro lado, ser forzados a regresar a la oficina activa una respuesta de amenaza en varios dominios SCARF para los colaboradores, y las señales SCARF negativas son mucho más fuertes que las positivas. El estatus del personal está amenazado porque su alta productividad al trabajar desde casa está siendo ignorada y su autonomía está amenazada porque ya no tienen tanto control sobre sus vidas.

Luego está la sensación de injusticia que proviene de tener que lograr los mismos resultados, con mucho tiempo perdido en los desplazamientos y las distracciones en el lugar de trabajo. Para los colaboradores, la flexibilidad es muy gratificante, y tener que retornar a la oficina a tiempo completo, o incluso ser forzados a estar allí varios días a la semana, crea una fuerte reacción negativa.

Asegurémonos de que llevar a las personas de vuelta a la oficina no se trata solo de hacer que los líderes se sientan bien. Hay beneficios innegables en reunir a las personas que no se pueden replicar a través de una pantalla de computadora. Es más fácil conocer a un compañero de trabajo a nivel personal cuando no tienes que programar una reunión por Zoom, por ejemplo.

Es por eso que muchas empresas optan por lo que parece ser un término medio seguro, el modelo híbrido. El desafío aquí es que a muchas personas todavía les molesta este enfoque. Si nunca hubiera habido una pandemia y les hubieras dicho a tus colaboradores que podían trabajar desde casa dos días a la semana, estarían encantados. Pero quitar recompensas a las personas es mucho más doloroso que si nunca las hubieran tenido en primer lugar.

Para las empresas que se dan cuenta de que un mandato no está en las cartas y dejan que las cosas sigan su curso, ven a muy pocas personas en la oficina en cualquier día. Los colaboradores pasan por la molestia de desplazarse, solo para encontrarse en una oficina en su mayoría desierta asistiendo a las mismas reuniones de Zoom que podrían haber hecho desde casa. Esto se debe a que las personas con las que deberían interactuar no vienen o eligen (o se les asigna) diferentes días de la semana para venir.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes aprovechar los beneficios de reunir a los equipos en el mismo lugar al mismo tiempo en la dosis correcta sin perder productividad y amenazar el sentido de estatus, autonomía o equidad de los trabajadores?

 

EL PRINCIPIO DEL MOSAICO

 

La respuesta podría ser lo que yo llamo el principio del mosaico. Similar a un edredón de retazos hecho de múltiples piezas de tela, los “retales” de retorno a la oficina superpuestos podrían lograr un efecto similar. Estos parches garantizarían que un buen número de personas estén presentes en muchos días a lo largo del mes, al tiempo que permitirían una baja cantidad total de tiempo “forzado” en la oficina para aquellos que prefieren trabajar de forma remota.

La idea es aprovechar los sutiles beneficios de compromiso y retención al reunir a las personas y ayudar a que los líderes se sientan mejor sin perder demasiada productividad del trabajo desde casa o molestar a la mayoría de las personas que no quieren perder el control sobre sus vidas. Así es como funciona.

 

Reto # 1: DESIGNAR UN PEQUEÑO NÚMERO DE DÍAS EN LA OFICINA AL MES

 

Sí, es un mandato, pero en comparación con la mayoría de los modelos híbridos que requieren dos o tres días en el lugar por semana, es una solicitud razonable. Decida a nivel de toda la empresa cuántos días al mes debe estar en el lugar cada colaborador, generalmente de dos a cinco días. Los líderes deben involucrar a los colaboradores en esta decisión para establecer un horario con el que la mayoría pueda estar de acuerdo.

 

Reto # 2: ALGUNOS COLABORADORES QUIEREN ESTAR EN LA OFICINA LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO, DÉJELOS

 

Según los datos de Gallup de 2023, el 6% de los trabajadores de EE. UU. con trabajos aptos para el trabajo remoto prefieren estar completamente en el lugar (en comparación con el 34% que prefiere estar completamente remoto y el 59% híbrido). No restrinja el número de días para aquellos colaboradores que sienten que la oficina es el lugar más efectivo para hacer su trabajo. Podría ser una herramienta efectiva de compromiso y retención.

 

Reto # 3: RECONOZCA QUE ALGUNOS EQUIPOS NECESITAN IR MÁS A MENUDO

 

Los departamentos con roles altamente colaborativos pueden beneficiarse de estar en la oficina con más frecuencia. El liderazgo puede definir un cierto número de días al mes y luego permitir que esos equipos decidan cómo distribuir el tiempo. Por ejemplo, un equipo de marketing podría beneficiarse de estar juntos en persona durante cuatro días adicionales, distribuidos a lo largo del mes, mientras que un equipo de finanzas necesita tres días adicionales, todos en una semana al final del mes. Al permitir que los equipos resuelvan los detalles, las personas sienten un sentido de certeza y autonomía.

 

Reto # 4: REÚNA A TODOS UN CIERTO NÚMERO DE DÍAS CADA TRIMESTRE

 

Además del tiempo mensual juntos, considere reunir a todos los colaboradores durante un par de días adicionales cada trimestre para llevar a cabo reuniones al estilo de un ayuntamiento u otras actividades en toda la organización. Haciendo que estas reuniones sean divertidas, con un orador invitado especial o una noche de juegos con premios, puede ser algo que la gente espera con interés.

Juntos, estos cuatro retales asegurarán que los líderes recuperen el bullicio de la oficina que anhelan, y los colaboradores sentirán que están yendo a la oficina por un motivo. Maximiza el tiempo en la oficina juntos de una manera que se siente más relevante y brinda a las personas un sentido de control y una sensación de equidad. Quién sabe, incluso podría llevar a que las personas esperen con interés pasar tiempo en la oficina.

 

David Rock es el CEO y cofundador del Instituto de Neuroliderazgo, una consultoría de ciencia cognitiva que ha trabajado con más del 60% de las empresas Fortune 100, y autor de su libro “Tu Cerebro en el Trabajo”.

 

Este artículo está vinculado a FLEX, una de nuestras soluciones. Conoce más acerca de las soluciones ofrecidas por Neuroleadership Institute Latinoamérica.

Para leer el artículo original, haz click en este enlace.

Categorías
Destacados
Topic
Síguenos
Selecciona la moneda