A medida que la inteligencia artificial (IA) se integra cada vez más en los flujos de trabajo, el verdadero desafío para las organizaciones no es solo aprender a usarla, sino aprender a pensar con ella. La capacidad de combinar inteligencia humana y artificial —lo que podríamos llamar inteligencia ampliada— se está convirtiendo en una ventaja estratégica y un factor determinante del desempeño colectivo.
Hasta ahora, muchas conversaciones sobre IA en el trabajo se han centrado en la adquisición de habilidades técnicas: cómo usar una herramienta, cómo automatizar un proceso, cómo generar un resultado más rápido. Sin embargo, el potencial real de la IA no se libera únicamente con capacitación tecnológica, sino con una evolución cognitiva y cultural dentro de las organizaciones.
El reto para los líderes no consiste en enseñar a sus equipos a dominar una nueva interfaz, sino en guiarlos hacia una forma distinta de pensar: una que combine curiosidad, pensamiento crítico y apertura al aprendizaje continuo. En otras palabras, no se trata de reemplazar el pensamiento humano, sino de ampliarlo.
Del uso a la colaboración con la IA
El proceso hacia el desarrollo de una inteligencia ampliada ocurre de forma gradual. En toda organización, las personas se encuentran en diferentes etapas de relación con la IA, desde la desconfianza hasta la colaboración plena.
En un extremo están quienes rechazan su uso o desconfían profundamente de la tecnología. Luego, un grupo intermedio que sabe que la IA existe, pero se siente inseguro o intimidado y no la usa de forma activa. Más adelante, aparecen los que experimentan y utilizan la IA con cierta frecuencia, aunque de manera básica o poco estratégica. Finalmente, un grupo reducido logra colaborar con la IA: la integra en su pensamiento, la desafía, la ajusta y la convierte en una extensión de su propia inteligencia.
Acompañar a los equipos en este camino requiere más que entrenamiento técnico. Implica construir las bases cognitivas que hacen posible una colaboración efectiva entre el cerebro humano y la tecnología. La neurociencia ofrece principios claros sobre cómo aprendemos, recordamos y tomamos decisiones que pueden guiar este proceso.
Cultivar una mentalidad de crecimiento
Adoptar una nueva tecnología puede despertar entusiasmo, pero también incertidumbre. El cerebro interpreta lo desconocido como una posible amenaza, lo que puede limitar la experimentación. Aquí, la mentalidad de crecimiento —la creencia de que nuestras habilidades pueden desarrollarse con el tiempo— se vuelve esencial.
Desde la neurociencia sabemos que este tipo de mentalidad ayuda a resignificar los errores como oportunidades de aprendizaje y activa circuitos de recompensa en el cerebro. Cuando las personas operan desde esta perspectiva, se sienten más dispuestas a explorar, probar, fallar y ajustar, que son justamente los comportamientos necesarios para aprender a trabajar con IA.
Imaginemos un equipo de marketing que empieza a usar una nueva herramienta de generación de contenido. Un grupo con mentalidad fija podría limitarse a usar comandos básicos por miedo a equivocarse. En cambio, un equipo con mentalidad de crecimiento lo vería como un laboratorio de aprendizaje: probaría diferentes comandos, analizaría los resultados y perfeccionaría su enfoque. Ese proceso iterativo no solo mejora su dominio técnico, sino su capacidad de aprendizaje adaptativo.
Desarrollar flexibilidad cognitiva
Trabajar con IA exige aprender a cambiar de perspectiva con agilidad. La flexibilidad cognitiva —la capacidad de alternar entre diferentes formas de pensar— se vuelve una competencia crítica.
Podemos fortalecerla aprendiendo a movernos entre dos tipos de pensamiento complementarios: el pensamiento divergente, que se enfoca en explorar qué posibilidades existen, y el pensamiento convergente, que busca definir cómo ejecutarlas con eficacia.
El primero abre el campo de opciones; el segundo las organiza y lleva a la acción.
Cuando las personas se quedan atrapadas en el pensamiento convergente —centradas solo en la ejecución— pierden de vista el espacio creativo y la posibilidad de innovación. Alternar entre ambos modos activa diferentes redes neuronales: unas orientadas a la exploración y otras a la toma de decisiones, generando un equilibrio entre curiosidad y enfoque.
Un líder puede apoyar este proceso recordando a su equipo que antes de decidir cómo avanzar, vale la pena detenerse a pensar qué otras alternativas podrían existir. Esa pausa cognitiva libera la atención, amplía la perspectiva y permite integrar la IA en los flujos de trabajo de manera más estratégica.
Reconocer y mitigar sesgos cognitivos
El pensamiento humano está lleno de atajos mentales o sesgos cognitivos. En la interacción con la IA, estos sesgos pueden amplificarse, llevando a aceptar las primeras respuestas sin analizarlas o a buscar solo aquello que confirma nuestras ideas previas.
Uno de los más relevantes en este contexto es el sesgo de actuar expedito, nuestra tendencia a confiar ciegamente en los sistemas automatizados. Cuando esto ocurre, la IA deja de ser una herramienta para convertirse en una fuente de error o desinformación. Otro sesgo frecuente es el de experiencia, que nos lleva a formular preguntas que refuercen nuestras propias creencias, limitando la exploración.
La clave está en desarrollar pensamiento crítico colectivo. Los líderes pueden fomentarlo invitando a los equipos a comparar resultados entre distintas herramientas de IA, a cuestionar los primeros outputs, o incluso a usar la IA para evaluar la calidad del trabajo generado por otra IA. Así, el proceso se convierte en un diálogo de mayor eficacia entre humanos y algoritmos.
De la instrucción a la intuición
La verdadera maestría en el trabajo con IA no se alcanza distribuyendo manuales o listas de comandos. Se construye cultivando hábitos que favorezcan la curiosidad, la reflexión y la adaptabilidad, entre otros.
En ese sentido, la inteligencia ampliada no es un fin, sino una práctica: la integración continua de lo humano y lo tecnológico en la búsqueda de decisiones más sabias, ágiles y éticas.
Cuando las personas aprenden a experimentar con la IA desde una mentalidad abierta, a pensar de manera flexible y a cuestionar sus propios sesgos, las organizaciones aceleran su evolución.
En ese punto, la IA deja de ser una herramienta externa y se convierte en un socio estratégico, capaz de potenciar lo mejor del cerebro humano. El futuro del trabajo no depende de qué tan bien usemos la inteligencia artificial, sino de qué tan bien logremos ampliar nuestra inteligencia junto a ella.