Castigo por desempeño: la razón por la que puede estar perdiendo a sus mejores personas

Personas
Autor: Joy VerPlanck, D.E.T. , Emma Sarro, Ph.D.

Las personas tienen una innata aspiración a la grandeza. Nuestra necesidad de estatus, es decir, ser reconocidos por los demás como capaces, valiosos o influyentes, es tan fundamental para nuestra supervivencia que el cerebro libera sustancias químicas que generan sensaciones de bienestar, como la dopamina y la serotonina, cuando obtenemos un aumento en nuestro estatus. Esto nos impulsa a seguir buscando más. De hecho, estas recompensas cerebrales son tan gratificantes que trabajamos más arduamente para experimentarlas una y otra vez. Además, podría haber un diseño evolutivo detrás de nuestro deseo de cuidar de nuestra tribu: los buscadores de estatus benefician a la sociedad, ya que cuando los seres humanos logran cosas grandiosas, la especie en su conjunto sale ganando.

En el entorno laboral, recibir las tareas o problemas más difíciles de resolver, que aparentemente nadie más puede abordar, es una forma de aumentar nuestro estatus. Para aquellos especialmente impulsados por las recompensas de estatus en el trabajo, escuchar frases como “Sé que estás muy ocupado, pero no hay nadie en quien pueda confiar para hacerlo rápido y correctamente” es suficiente para que ignoren las señales de advertencia o las demandas competitivas sobre su tiempo. No solo experimentan una oleada de señales de recompensa por ser elegidos sobre otros debido a sus habilidades, sino que también completan una tarea que les proporciona una segunda oleada de señales de recompensa por haber realizado un trabajo bien hecho. El estatus en el trabajo puede proporcionar una doble dosis de emociones placenteras, por lo que no sorprende que los adictos al estatus terminen siendo superiores en su desempeño.

 

El lado negativo de la sobre-exigencia

 

Sin embargo, a pesar de todas las endorfinas que puedas obtener por rescatar continuamente a tu jefe o a tu equipo, no puedes escapar de la realidad. Esa llamada de tu supervisor fuera del horario laboral que llega mientras estás cenando se siente bien, por un minuto. Luego la realidad se impone: un miembro poco comprometido de tu equipo está disfrutando de una cena ininterrumpida, como si le estuvieran recompensando por su bajo rendimiento con un regalo de respeto por su tiempo. El dulce alimento para el cerebro se convierte en una respuesta ardiente, y las señales cerebrales desencadenan una respuesta de lucha o huida mucho más intensa que las emociones placenteras. Esto sucede porque la equidad, al igual que el estatus, es otro dominio de la experiencia social que activa señales de amenaza y recompensa fuertes y guía nuestro comportamiento. Antes de darte cuenta, lo que comenzó como una sobre-exigencia se convierte en un castigo al rendimiento, donde las tareas desiguales se convierten en cargas injustas.

Mientras que las señales de recompensa del estatus nos hacen sentir bien, las amenazas de equidad son aún más fuertes. Esto se debe a que el cerebro se ha desarrollado para nuestra supervivencia, identificando y respondiendo de manera más rápida a situaciones de amenaza o negativas que a situaciones placenteras. Por ejemplo, si te pierdes una invitación para una comida gratuita, es posible que te quedes sin almuerzo, pero si te encuentras con una serpiente, podrías convertirte en su almuerzo. Para poner esto en contexto de un castigo al rendimiento, si no estamos en el centro de atención, podríamos perder un cumplido. Pero si no se nos asigna trabajo de manera equitativa, podríamos terminar agotados.

Con el tiempo, ser colocado repetidamente en una situación desigual se convierte en un estado crónico persistente. Hasta tal punto que te puedes condicionar para anticipar esto, por lo que cada vez que ves un mensaje de Skype de tu supervisor que dice “¿tienes un minuto?”, tu cerebro responde con una señal de amenaza, antes incluso de leer todo el mensaje. Esta condición crónica y la consiguiente evitación pueden llevar rápidamente al agotamiento.

 

La conexión entre el agotamiento y los sesgos

 

El problema del agotamiento causado por el castigo al rendimiento no se puede resolver por los sobresalientes. El colaborador castigado podría intentar cambiar el comportamiento reduciendo su valor, ya sea resistiéndose o rindiendo por debajo de su capacidad. Sin embargo, resistirse es complicado cuando los equipos se apoyan mutuamente, y la posibilidad de rendir por debajo de la capacidad es poco probable en el caso de una persona con un alto rendimiento. Por lo tanto, es responsabilidad del líder mitigar sus sesgos para solucionar este problema.

La asignación desigual de tareas a menudo ocurre cuando los supervisores bienintencionados toman decisiones rápidas basadas en sesgos inconscientes. Estos sesgos incluyen la similitud, la conveniencia, la experiencia, la distancia y la seguridad, y se conocen como el Modelo SEEDS. En las asignaciones laborales, pueden parecerse a esto:

  • Similitud: “Le daré la tarea a la persona que comparte mi punto de vista sobre el tema.”
  • Conveniencia: “Supongo que esta persona tiene la capacidad necesaria para esta tarea.”
  • Experiencia: “Creo que esta persona ya realizó una tarea similar en el pasado.”
  • Distancia: “Esta persona ya está al teléfono conmigo, simplemente le preguntaré.”
  • Seguridad: “No siento que pueda confiar en nadie más para esta tarea.”

Continuar confiando en atajos mentales crea un efecto negativo acumulativo en la persona que toma decisiones. Al perpetuar la percepción inexacta de las verdaderas capacidades del equipo, los líderes están reforzando sus propios comportamientos y viendo a su equipo a través de sus sesgos. Esto puede hacer que no veas el crecimiento que esperas de alguien con un bajo rendimiento, porque nunca les das oportunidades, o que pienses que tu equipo tiene más capacidad de la que realmente tiene, porque sigues agotando a las únicas personas capaces.

La mitigación activa de sesgos en la gestión de personas es una práctica regenerativa, pero solo cuando realmente nos comprometemos con ella. Ser consciente de nuestros sesgos no es suficiente para prevenir decisiones de liderazgo deficientes y la injusticia en la asignación de tareas. Para lograr un cambio de comportamiento a largo plazo, es necesario priorizar hábitos y establecer sistemas que fomenten, en lugar de inhibir, su capacidad de práctica. Para abordar proactivamente el sesgo, estos tres hábitos deben practicarse a diario:

  • Etiquetar: para identificar qué tipo de sesgo cognitivo estás experimentando.
  • Mitigar: para aplicar estrategias y medidas preventivas en el momento.
  • Participar: para fomentar que otros ayuden a mitigar la influencia del sesgo en los equipos.

Cuando los hábitos amigables para el cerebro se convierten en la norma, los líderes, los informes directos y los compañeros de equipo tienen un lenguaje compartido y un apoyo mutuo que permite la comunicación abierta y honesta. Los equipos que son capaces de reconocer abiertamente cuándo se cuelan sesgos pueden ayudarse mutuamente a corregir el rumbo y prevenir el impacto del agotamiento causado por asignaciones injustas. Y con más tiempo y capacidad, los adictos al estatus pueden explorar mejores formas de satisfacer su deseo de recompensas cerebrales.

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