Mentalidad del crecimiento y autonomía para construir un mejor lugar de trabajo

mentalidad de crecimiento y autonomía
Autor: Jay Dixit

A menudo hemos escrito sobre el poder de la mentalidad de crecimiento para cambiar la forma en que las personas responden a los desafíos. Cuando se enfrentan a la adversidad y los reveses, las personas con una mentalidad de crecimiento están a la altura de las circunstancias y ven los desafíos como una valiosa oportunidad para aprender y mejorar sus habilidades. También hemos escrito sobre la importancia de la autonomía, uno de los cinco impulsores básicos de la amenaza social y la recompensa definida en el modelo SCARF® de NLI .

Pero hay un matiz en la ciencia que a veces se pierde: la mentalidad de crecimiento y la autonomía no son independientes. Por el contrario, interactúan y se refuerzan mutuamente en un círculo virtuoso que puede beneficiar a toda la empresa.

La mentalidad de crecimiento no es sólo la creencia de que puedes crecer y mejorar con el tiempo. Incluye la creencia de que su capacidad para aprender y crecer está bajo su control, que puede mejorar a través del esfuerzo con el tiempo, la práctica y la perseverancia. Es por eso que una mentalidad de crecimiento en sí misma confiere una sensación de autonomía y control.

Cuando los colaboradores tienen una sensación de autonomía, son más felices, más comprometidos y más productivos. Pero aquí está la cuestión: la autonomía no solo significa tener control sobre tu vida y tus elecciones: la autonomía es la sensación de tener el control.

Hay una diferencia entre el nivel objetivo y cuantificable de control que tienen los colaboradores sobre cuándo y cómo trabajan y el sentimiento subjetivo de que están a cargo de su propia vida. Llámese la diferencia entre autonomía objetiva y autonomía subjetiva.

Este último concepto se denomina locus de control. Al igual que una mentalidad de crecimiento, el locus de control es la creencia de que tienes el poder de influir en las situaciones de tu propia vida.

Las personas con un locus de control externo atribuyen sus éxitos y fracasos a fuerzas más allá de su influencia. Ante las decepciones, es más probable que se rindan porque no creen que tengan el poder para efectuar el cambio.

Por el contrario, las personas con un locus de control interno dicen que los resultados en sus vidas son principalmente el resultado de sus propias acciones. Se sabe que Nelson Mandela, injustamente encarcelado durante 27 años en Sudáfrica, recitaba el poema “Invictus” , que incluye la siguiente estrofa:

     “No importa lo estrecha que sea la puerta,
     Cuán cargado de castigos el rollo,
     Yo soy el amo de mi destino,
     Soy el capitán de mi alma.”

Ese focus de control interno te permite rechazar el azar y las circunstancias y afirmar que eres el dueño de tu propio destino.

 

El poder de la autonomía subjetiva

 

La forma en que los líderes se comunican tiene un efecto poderoso en los sentimientos de autonomía subjetiva de un funcionario. Puede ser la diferencia entre un colaborador que tiene autonomía pero aún se siente atrapado y uno que está feliz y comprometido porque siente que está a cargo de su propia vida.

Los líderes pueden aumentar el sentido de autonomía subjetiva de los colaboradores elogiándolos no por lo que son sino por las decisiones que toman y las acciones que realizan.

El cerebro anhela opciones, e incluso se ha demostrado que la anticipación de llegar a tomar una decisión activa el cuerpo estriado ventral, una región del cerebro asociada con la excitación. “¿Sabes cuando estás atrapado en el tráfico en la autopista y ves que se acerca una salida y quieres tomarla aunque sabes que probablemente te llevará más tiempo llegar a casa?” explica el neurocientífico Mauricio Delgado en el libro de Charles Duhigg “ Smarter Faster Better ”. “Eso es nuestro cerebro emocionado por la posibilidad de tomar el control. No llegarás a casa más rápido, pero te sentirás mejor porque sientes que estás a cargo”.

Es por eso que los Marines de los Estados Unidos se esfuerzan por ayudar a los nuevos reclutas a adquirir el hábito de asumir la responsabilidad de mejorar sus propias circunstancias, desarrollando lo que ellos llaman “un sesgo hacia la acción “, elogiándolos por tomar decisiones por sí mismos, incluso decisiones triviales. cómo dónde guardar el ketchup al limpiar la cocina.

Para dar retroalimentación de una manera que refuerce el sentido de autonomía de un trabajador, cambie su forma de pensar acerca de dar elogios. Cuando se desempeñe bien, puede ser tentador elogiar de una manera holística, tal vez diciendo algo como “Eres un líder nato” o “Tu personalidad es adecuada para las ventas”.

Aunque estos son cumplidos, pueden amortiguar el sentido de autonomía subjetiva de un empleado. La atribución del éxito de un colaborador a factores fuera de su control, incluso factores que parecen positivos, refuerza el sentimiento de que los funcionarios no son responsables de sus propios resultados. Al mismo tiempo, también está reforzando una mentalidad fija: la creencia de que las personas tienen dones innatos en algunos aspectos pero no en otros.

Entonces, para amplificar el sentido de autonomía subjetiva de un funcionario concéntrese menos en sus cualidades innatas y más en sus acciones. En lugar de decir: “Eres un orador naturalmente talentoso”, prueba algo como: “La historia personal que contaste al principio realmente atrajo a la audiencia”. Al destacar las acciones en lugar de los atributos, refuerza la sensación de que tienen el control y que sus elecciones son importantes.

Esa es la belleza de orientar su enfoque de gestión en torno a la ciencia del cerebro: principios poderosos basados ​​en evidencia cómo la mentalidad de crecimiento y la autonomía se unen para formar un todo coherente. Al tener cuidado de comunicarse de una manera que refuerce la autonomía y la mentalidad de crecimiento, creará un entorno en el que los colaboradores estén comprometidos, sean productivos y estén motivados para sobresalir y mejorar.

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