Mónica, una colaboradora de alto rendimiento constante, acaba de ser ascendida a su primer puesto directivo. Pero sus primeros meses de trabajo han sido más duros de lo esperado: Sus compañeros ya no bromean con ella, la presionan en diferentes direcciones y está constantemente sofocando situaciones inesperadas. Cuando uno de sus mejores colaboradores se marcha repentinamente en busca de otra oportunidad, Mónica se da cuenta de que su equipo carece de recursos suficientes. La presión le pasa factura y Mónica empieza a temer los lunes por la mañana. ¿Quizá no tiene capacidad de liderazgo?
La historia de Mónica resulta bastante familiar. El 60% de los nuevos gerentes fracasan dentro de los primeros 24 meses. Y este no es solo un problema para los nuevos gerentes: del 50% al 70% de los nuevos ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses también.
Para tener éxito, nuestras investigaciones en el Neuroleadership Institute han demostrado que debemos sobresalir en tres ámbitos fundamentales de un gran liderazgo: centrarnos en el futuro, tener buena relación con las personas y ser capaces de obtener resultados. Sin embargo, a medida que nos desarrollamos como líderes, nuestros cerebros evolucionan de forma que ponen a prueba nuestra capacidad para sobresalir en estas áreas. Analizamos docenas de programas de desarrollo de liderazgo utilizados por grandes organizaciones y descubrimos que a menudo no logran equipar a los líderes en los tres dominios. La buena noticia es que se nos puede enseñar a combatir estas tendencias una vez que entendemos por qué nuestros cerebros nos ponen resistencia.
Enfoque en el Futuro
En lugar de solo hacer el trabajo de hoy, los líderes deben analizar constantemente lo que sigue y asegurarse de que sus equipos estén preparados. Esto contradice la forma en que nuestro cerebro ha evolucionado para valorar el futuro inmediato y a corto plazo. De hecho, en un estudio, el 27% de los estadounidenses dijeron que rara vez o nunca piensan en lo que podría suceder dentro de cinco años. Eso es preocupante porque anticipar cosas como las tendencias de la industria, los requisitos de habilidades futuras y las necesidades del cliente es central para el éxito de un líder.
Según el consultor de gestión Elliott Jaques, cuanto más alto se asciende en una organización, más lejos se debe pensar. Mientras que un gerente de línea podría tener que mantener un plan para un trimestre, un CEO necesita pensar en dónde estará el negocio en 10 años. Jacques llamó a este concepto “amplitud temporal”.
El desafío, por supuesto, es que pensar en el futuro es difícil en los mejores tiempos. Cuantas más cosas tienen que pensar las personas, más difícil es notar las señales silenciosas que pueden proporcionar Insights sobre posibles futuros. Nuestros cerebros también tienen que luchar contra el sesgo de distancia, que nos hace priorizar ideas y decisiones más cercanas en el tiempo sobre las cosas más lejanas en el futuro. Además, solo el 16% de los programas de liderazgo ejecutivo que estudiamos tienen resultados dedicados a pensar en el futuro, y los números son aún más bajos para los programas de líderes de nivel medio y primerizos, con un 4% y un 6%, respectivamente.
Afortunadamente, la investigación sugiere que el hábito de pensar y predecir el futuro es una habilidad aprendible, y es una de las muchas habilidades cognitivas que los líderes pueden y deben aprender como parte de la formación en liderazgo. Una forma de empezar es reservar tiempo cada mes y trazar un “estado futuro” para saber dónde te gustaría que estuviera tu equipo en tres o seis meses. A partir de esa visión, trabajar hacia atrás para determinar lo que necesitarías hacer para llevar a tu equipo a ese destino en los próximos seis meses.
Tu Equipo lo es Todo
Los líderes son malabaristas, y las cosas que malabarean a menudo están en desacuerdo. Por ejemplo, la responsabilidad general de los líderes: entregar una estrategia empresarial que cree resultados exitosos. Y sin embargo, también deben ser buenos para conectar y motivar a su gente.
Estas dos tareas a menudo están en desacuerdo porque las personas suelen ascender a puestos de liderazgo por su competencia técnica, no por su simpatía. El neurocientífico social Matthew Lieberman señala que un líder que es a la vez técnicamente competente y muy agradable es una especie de unicornio. Hace referencia a un estudio en el que un líder que se percibía como enfocado en los resultados, que combina fuertes habilidades analíticas con una intensa motivación para avanzar y resolver problemas, solo tenía un 14% de probabilidad de ser visto como un gran líder. Si un líder era bueno sólo con habilidades sociales, como la comunicación y la empatía, era visto como un gran líder incluso menos, solo un 12%.
Sin embargo, para los líderes que eran buenos tanto en resultados como en habilidades sociales, la probabilidad de ser visto como un gran líder se disparaba al 72%.
Entonces, ¿cuántos de estos unicornios hay? Uno de nosotros (David), junto con Tricia Naddaff, CEO de Management Research Group, analizó datos de miles de colaboradores en los que la gente calificaba a sus jefes en función de si se centraban en los objetivos o en las personas. Menos del 1% de los líderes obtuvieron una calificación alta en ambos aspectos.
Resulta que hay una razón neurológica para ello. Los estudios de neuroimagen han demostrado que existe un efecto balancín en los centros cerebrales responsables de la concentración en los objetivos y en las personas: Cuando uno aumenta, el otro disminuye. Es más, la investigación demuestra que a medida que aumenta el poder de un individuo, la red cerebral de enfoque en el objetivo se vuelve dominante. Este proceso es adaptativo porque, para tomar decisiones eficaces como líder, a menudo hay que desentenderse de las necesidades de cada individuo y verlos más como piezas de ajedrez que como seres humanos.
Obtener el equilibrio adecuado entre el enfoque en objetivos y en personas es la clave. Pero según nuestra investigación, solo el 58% de los programas de liderazgo ejecutivo se centran en resultados de personas, con un 64% y un 51% para líderes de nivel medio y primerizos, respectivamente. Sabiendo esto, los líderes pueden cultivar el equilibrio adecuado siendo más intencionales al enviar señales a los colaboradores de que se preocupan por ellos.
Obtención de Resultados Realistas
Una de las mayores paradojas del liderazgo es la forma en que nuestros cerebros perciben el poder. A medida que los individuos se perciben a sí mismos como más poderosos, tienden a volverse más optimistas. Esto a menudo lleva a objetivos poco realistas y expectativas infladas, lo que puede causar una desconexión entre los líderes y sus colaboradores directos que están haciendo el trabajo pesado.
El resultado es que los líderes se vuelven más “enfocados en la visión” y menos preocupados por los detalles. Tener una sensación de poder activa positivamente nuestro cerebro y nos hace sentir bien del mismo modo que ganar dinero u obtener una recompensa. Tan pronto como el cerebro se activa de esta manera, intenta activar más de esas recompensas dirigiendo nuestro comportamiento hacia actividades que recompensan el poder, como pensar a gran escala o perseguir objetivos en lugar de centrarse en los detalles.
La buena noticia es que al entender la tendencia del cerebro a volverse menos orientado a los detalles y más visionario, puedes contrarrestar los impulsos buscando otras perspectivas para mantenerte realista sobre el presente y establecer objetivos más centrados en las personas que estén ligados al bienestar de otros. Por ejemplo, si vas a embarcarte en un nuevo proyecto y crees que tardarás tres semanas en completarlo, pide el punto de vista de otras personas que vayan a ejecutar las tareas cotidianas para asegurarte de que coinciden en el tiempo necesario para entregar un producto de calidad y, a continuación, muéstrate abierto a modificar tus plazos, si es posible.
Afortunadamente para Mónica, su empresa invirtió en un programa de liderazgo bien diseñado que equilibra las tres capacidades desafiantes. Durante los siguientes seis meses, obtuvo Insights que le permitieron comprender mejor lo que motiva a su equipo mientras aprendía cómo pensar a futuro y equilibrar varios aspectos del liderazgo con las exigencias tácticas del día a día. Aunque el cerebro puede no estar naturalmente construido para el liderazgo, con la formación basada en ciencia y la formación de hábitos adecuada, los líderes de todos los niveles pueden superar esos difíciles lunes, y más allá.
Este artículo fue publicado originalmente en Harvard Business Review para leerlo haz clic en este enlace.