¿Cómo transmitir malas noticias en tu organización?

transmitir malas noticias
Autor: Emma Sarro, Ph.D.

Transmitir una decisión de esta manera, o dirigir a otra persona para que dé malas noticias, no solo afectará a los despedidos, sino también al resto de la fuerza laboral. Tal enfoque puede verse como carente de empatía y puede desencadenar un efecto dominó, lo que lleva a más salidas de las que la organización planeó. En una época en la que el liderazgo empático se considera un factor decisivo para el éxito, es fundamental que los líderes transmitan las malas noticias correctamente.

 

Jugando mensajero

 

Ya sea que las malas noticias se presenten en forma de reducción de la fuerza laboral o de reducción de los costos de viaje, deben compartirse. La pregunta es si es compartido personalmente por el líder que tomó la decisión, por un intermediario o simplemente enviado por correo electrónico. Si bien la decisión casi siempre se toma desde arriba, hay muchas razones, desde evitar culpar por la decisión hasta temer preguntas difíciles de los que quedan, por las que los líderes tienden a dejar el trabajo de compartir malas noticias en otra persona.

Sin embargo, un estudio reciente arroja luz sobre la razón por la cual los líderes deben ser los que dan la noticia, y se trata de algo más que parecer empáticos con la organización: se trata de experimentar empatía ellos mismos. La investigación ha demostrado que experimentar empatía, descrita como nuestra capacidad para comprender y compartir los pensamientos y sentimientos de los demás, requiere la participación de las regiones cerebrales sociales y del dolor.

Los investigadores en un estudio de 2022 exploraron si experimentar empatía es diferente si una persona está entregando un castigo directamente o si simplemente le ordena a otra persona que lo haga por él. Para ello, se colocó a los participantes en un papel de liderazgo o intermediario, y se pidió a los líderes que dieran una orden a otra persona: envía o no envía una descarga eléctrica leve a un voluntario. Los intermediarios, por otro lado, recibieron esta misma orden por parte de un líder y luego se la pasaron a un agente, quien directamente entregó una descarga. Esto creó una estructura jerárquica, similar a muchas organizaciones. Los investigadores registraron cuán “responsables” se sintieron los participantes al dar la orden y también la actividad neuronal en las regiones cerebrales relacionadas con la empatía. Compararon estos hallazgos con los del agente que entregó el choque.

Además de sentirse “menos responsables” por el dolor que causaron, tanto los líderes como los intermediarios mostraron una participación reducida de las regiones cerebrales relacionadas con la empatía en comparación con los agentes. Lo que esto significa es que tomar una decisión que finalmente lastima a otros no genera una respuesta neuronal empática si la persona no está actuando directamente sobre esa decisión. Entonces, para que los líderes sean más empáticos, deben enfrentar a las personas afectadas por sus decisiones.

Pero incluso si los líderes están al tanto de estos hallazgos, muchos aún optarían por evitar ser los portadores de malas noticias. Una razón probable de esto se deriva de nuestro impulso natural de mantener un sentido positivo de nosotros mismos. Para hacer esto, a menudo evitamos tomar decisiones que podrían hacer que se nos culpe por un resultado negativo. Este tipo de decisiones reflejan uno de nuestros muchos sesgos cognitivos: la aversión al riesgo. Aquí, se culpa al riesgo cuando se enfrenta a nuestra fuerza laboral para dar malas noticias. Si alguien más ocupa nuestro lugar, podría ser el receptor de la culpa (es decir, el chivo expiatorio). Si bien es fácil entender por qué sucede esto, como muestra esta nueva investigación, limita nuestra capacidad de empatizar con quienes nos rodean y, como líder, ser empático es vale la pena la intención.

 

Tener empatía frente a la culpa

 

El desarrollo de estrategias para evitar el chivo expiatorio comienza con la aceptación de nuestra susceptibilidad hacia las decisiones sesgadas y el etiquetado de cuál está afectando nuestras decisiones. Si bien estos procesos eficientes, o sesgos cognitivos, evolucionaron para permitir la acción rápida y la supervivencia en nuestro pasado histórico, a veces pueden conducir a resultados no deseados. Hacer una pausa para aceptar que nuestras acciones pueden verse influenciadas por impulsores inconscientes y etiquetar el sesgo en juego nos permite recuperar un nivel de control sobre nuestras decisiones futuras y activa un conjunto de regiones del cerebro que se especializan en el autocontrol y la apertura a las perspectivas. Aquí, simplemente reconocer que los sesgos de seguridad están detrás de por qué evita enfrentarse a su organización revela un conjunto de acciones que pueden ayudarlo a considerar otras opciones.

Los sesgos de seguridad se mitigan mejor poniendo distancia entre nosotros y la decisión. Una forma de hacerlo es imaginar que está tomando la decisión por otra persona, creando una perspectiva de terceros. Alternativamente, imaginar que la decisión se tomó en el pasado o en el futuro le brinda otra perspectiva objetiva. Ambas estrategias involucran lo que los científicos llaman el “sistema de frenado” del cerebro o la corteza prefrontal ventrolateral (VLPFC), que lo ayuda a recuperar el autocontrol al atraer los recursos cognitivos a las áreas responsables del trabajo enfocado dirigido a objetivos. De hecho, la investigación ha demostrado que cuando el VLPFC está más activo, las personas tienden a tomar decisiones menos sesgadas.

Al final, todos los líderes se beneficiarán de ser más empáticos y el desempeño organizacional puede depender de ello. Y aunque no podemos evitar tener que tomar decisiones difíciles como líderes, podemos demostrar más control sobre cómo compartimos los resultados de las decisiones.

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