Seguridad psicológica y accountability: Tres Insights de la conversación de NLI con Amy Edmondson

Seguridad psicológica y accountability
Autor: Laura Cassiday, Ph.D.

Puntos Clave:

  • Un reciente seminario web en vivo de Your Brain at Work presentó una conversación entre el Dr. David Rock y la Dra. Amy Edmondson sobre el complejo tema de la seguridad psicológica versus el accountability.
  • El aparente conflicto entre los dos términos surge de malentendidos de sus definiciones.
  • En lugar de estar en oposición, la seguridad psicológica y el accountability trabajan de la mano en la creación de equipos de alto rendimiento.

El tumulto de la pandemia hizo esencial que las compañías demostraran que se preocupan por sus colaboradores. La empatía y la amabilidad tomaron la delantera, y los estándares de trabajo a veces se relajaron para promover la salud física y mental. En algún momento del camino, las personas comenzaron a confundir esta atmósfera de cuidado con la seguridad psicológica, aunque son conceptos separados.

Ahora, con la pandemia detrás de nosotros, muchos líderes están diciendo que es hora de “volver al negocio” y comenzar a responsabilizar a los colaboradores. La amabilidad es agradable, pero los negocios se basan en resultados. Debido a que muchos líderes no comprenden la seguridad psicológica, la ven como un obstáculo para el accountability del colaborador.

Este aparente conflicto parece estar en la mente de muchas personas, como lo demuestra el hecho de que el reciente seminario web en vivo Your Brain at Work de NLI sobre el tema estableció un récord de inscripciones. En el seminario web, la Dra. Amy Edmondson, Profesora de Liderazgo en Harvard Business School, se unió al CEO y co-fundador de NLI, el Dr. David Rock, para una animada discusión sobre cómo la seguridad psicológica y el accountability interactúan para crear equipos de alto rendimiento.

Aquí hay tres puntos principales para recordar de la conversación:

 

La seguridad psicológica no se trata de sentirse bien

 

Según Edmondson, la falsa dicotomía de seguridad psicológica vs accountability proviene de un malentendido de la seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la creencia de que puedes expresarte con ideas, preguntas, preocupaciones o errores sin temor a represalias. “Lo que realmente significa es que puedo hacer mi trabajo sin miedo a la humillación o castigo”, dice Edmondson. “No significa libertad para no hacer mi trabajo correctamente”.

Muchas personas tienen la idea equivocada de que la seguridad psicológica es un espacio cálido y positivo que solo permite la positividad y las buenas vibraciones. Con esta definición incorrecta, no es de extrañar que vean la seguridad psicológica y el accountability — que típicamente tiene una connotación punitiva — como incompatibles.

En realidad, la seguridad psicológica se trata de crear fricción saludable, y no siempre se siente bien en el momento. A veces, se trata de señalar errores (propios o de otros) para avanzar en los objetivos del equipo. No todos están de acuerdo todo el tiempo, y de hecho, es esta diversidad de opiniones y debate respetuoso lo que hace que los equipos sean más fuertes y capaces de tomar mejores decisiones.

 

Accountability se trata de crecimiento, no de castigo

 

El término “accountability” también es ampliamente malentendido. “Yo defino el accountability como la propiedad psicológica”, dice Edmondson. “Es un compromiso interno de hacer todo lo posible para mantener los estándares de excelencia y contribuir a alcanzar los objetivos del equipo”.

Rock agrega que generalmente hay dos tipos de accountability en el lugar de trabajo: punitiva y orientada al crecimiento. La punitiva generalmente está asociada con la palabra: todo se trata de castigo y consecuencias negativas por errores o fracasos. “En contraste, el accountability orientado al crecimiento es un sentido de propiedad empoderador”, dice Rock. “Es restaurar la dignidad a las personas para que sean dueñas de su parte en un sistema complejo más grande”.

A pesar de los mejores esfuerzos de un colaborador, los errores y fracasos ocurrirán en un mundo incierto. Pero con el accountability orientado al crecimiento, la persona asume la responsabilidad de sus errores y aprende de sus fracasos. Anticipan obstáculos y planifican contingencias. Piden retroalimentación en lugar de temerla. Y no tienen miedo de asumir riesgos razonables para impulsar la innovación.

El accountability orientado al crecimiento viene desde adentro, una persona se compromete a responsabilizarse a sí misma en lugar de ser responsabilizada por otros. Los líderes a menudo tienen la idea equivocada de que la vigilancia — como el software de pulsaciones de teclas u otras formas de monitoreo — aumenta el accountability. Pero en realidad, este enfoque fracasa al sofocar el sentido interno de accountability de los colaboradores, que es un motivador mucho más poderoso.

En lugar de eso, los líderes pueden fomentar accountability orientado al crecimiento modelando el comportamiento, compartiendo sus propios errores, pidiendo frecuentemente retroalimentación y admitiendo que no tienen todas las respuestas. También pueden crear condiciones para que los colaboradores se responsabilicen a sí mismos al definir claramente tareas y roles y anticipar obstáculos.

 

Necesitas ambos para un alto rendimiento

 

En lugar de estar en conflicto, la seguridad psicológica y el accountability son en realidad dos dimensiones del alto rendimiento. Según Edmondson, cuando tanto la seguridad psicológica como la accountability son bajas, el lugar de trabajo es una zona de apatía, las personas realmente no se preocupan por su trabajo; simplemente están cumpliendo y haciendo lo mínimo para evitar represalias. Alta seguridad psicológica pero baja accountability coloca a los colaboradores en una zona de confort. Se sienten seguros para expresar sus ideas pero no asumen la propiedad de los resultados o se sienten particularmente motivados.

Por otro lado, la baja seguridad psicológica pero alto nivel de accountability crea una zona de ansiedad donde las personas son reacias a tomar riesgos u ofrecer nuevas ideas porque temen el castigo. Les importa su trabajo pero se mantienen callados con preocupaciones, a menudo llevando a fracasos evitables. Y finalmente, la situación ideal es donde tanto los niveles de seguridad psicológica de accountability son altos. En este entorno, que Edmondson llama la zona de aprendizaje o alto rendimiento, las personas colaboran y aprenden de los errores de los demás. No temen expresar abiertamente preocupaciones mientras sienten un sentido interno de propiedad y deseo de contribuir.

En lugar de ser oponentes, la seguridad psicológica y el accountability son aliados en la creación de equipos de alto rendimiento. Y se refuerzan mutuamente: cuando los equipos tienen un alto nivel de seguridad psicológica, se sentirán más seguros de asumir la propiedad de las tareas, sabiendo que no serán castigados por errores honestos o asunción de riesgos. Cuando las personas se responsabilizan a sí mismas, contribuyen a un ambiente de seguridad psicológica porque comparten preocupaciones y errores, piden retroalimentación y piden ayuda cuando la necesitan.

“No se puede tener una seguridad psicológica adecuada sin accountability, sin que las personas sientan que quieren mejorar, quieren aprender y saben qué se espera de ellas”, concluye Rock. “Si las personas no saben qué se espera de ellas, y realmente no se comprometen y asumen psicológicamente algo, es muy difícil que exista la seguridad psicológica”.

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