Los líderes siempre han tenido que equilibrar la compasión con el accountability, y en los últimos años, hemos visto grandes cambios en ambos sentidos. Durante los primeros años de la pandemia, muchas organizaciones pusieron a sus colaboradores en primer lugar, ofreciendo flexibilidad, beneficios para la salud mental y otros apoyos para ayudar a las personas a manejar un tiempo estresante. Recientemente, con el aumento de las tasas de interés y la inflación, hemos visto a los líderes cambiar su enfoque, reduciendo algunos beneficios, haciendo que la gente regrese a la oficina y dando más importancia a los resultados: cumplir plazos, alcanzar metas y aumentar los ingresos.
Esta situación ha dejado a colaboradores, gerentes y ejecutivos preguntándose: ¿Es posible crear accountability sin este efecto de latigazo, de una manera que haga sentir a las personas que sus necesidades siguen siendo importantes? ¿Es realmente una cuestión binaria de cuidado versus resultados? ¿Y cuáles son las formas más efectivas de crear accountability en todos los niveles de una organización?
En NeuroLeadership Institute, creemos que las respuestas a estas preguntas se pueden encontrar al comprender los procesos cognitivos involucrados en el accountability. Durante el último año, hemos estado investigando lo que sucede en el cerebro de una persona que realmente es accountable por los objetivos que asume.
Al comprender los hábitos cognitivos que están en el centro de un enfoque saludable hacia el accountability, podemos desarrollar estrategias basadas en evidencia para activar esos hábitos de una manera más enfocada. Podemos pasar de hacer del accountability una prioridad muy discutida a convertirlo en un componente valioso de la cultura de una organización.
Al comprender los hábitos cognitivos que constituyen el núcleo de un enfoque saludable del accountability, podemos desarrollar estrategias de activación de hábitos basadas en la evidencia que sean más específicas y concretas. Podemos pasar de hacer el accountability una prioridad de la que se habla mucho a un componente rico de la cultura de una organización.
La Ciencia del Accountability
Resulta que las personas perciben el accountability de dos maneras, y el tipo que cultiven los líderes determinará cómo rinden sus equipos.
- Amenaza: El accountability punitivo, el tipo que la mayoría de los líderes suele practicar, implica reprender a las personas por errores y fallos, creando una cultura de amenaza y culpa.
- Orientado al crecimiento: El accountability orientado al crecimiento ve la asunción de una tarea como una oportunidad de crecimiento, y ve los errores como oportunidades para mejorar.
Los líderes deben aspirar al segundo tipo de accountability, ya que hay investigaciones significativas que sugieren que fomentar una mentalidad de crecimiento acelera el rendimiento individual, el aprendizaje y la adaptabilidad, así como el bienestar general. Y debido a que el accountability orientado al crecimiento recompensa a los colaboradores por asumir riesgos y fomenta una mentalidad de crecimiento, tiene beneficios adicionales para la cultura del equipo. En particular, impulsa a las personas a encontrar soluciones a los errores de los demás en lugar de culpar o avergonzar.
Ver el accountability como un desafío digno es empoderador en el sentido de que es un enfoque de “optar por hacerlo”. Si bien el accountability punitivo responsabiliza a las personas, este segundo tipo de accountability les permite elegir ser accountable. Como los colaboradores pueden ver que hay beneficios en aprender y crecer mientras asumen la responsabilidad de su trabajo, se sienten más personalmente invertidos en aceptar desafíos importantes.
3 Hábitos que Construyen Accountability
El núcleo de nuestra investigación ha sido identificar los “músculos mentales”- lo que sucede dentro de las mentes de las personas – cuando practican el tipo de accountability no punitivo. Estos músculos se presentan en tres hábitos distintos pero conectados: pensar a futuro, asumir compromisos y centrarse en soluciones.
Cuando cualquier persona practica estos hábitos, obtiene mejores resultados. Cuando los líderes practican estos hábitos, pueden establecer expectativas más claras, anticipar una variedad de resultados y mantener a los miembros del equipo en la mentalidad adecuada para que se enfoquen en mejorar en lugar de ser perfectos.
Pensar a futuro
El accountability ocurre cuando los líderes pueden mentalizar lo que es probable que suceda cuando le dan una tarea o directiva a alguien, es decir, crear una imagen mental de la tarea y comunicarla de una manera que garantice un entendimiento compartido. Cuanto mejor pueda imaginarse un líder cómo le gustaría que se hiciera el trabajo y qué obstáculos puede encontrar la persona, más fácil le resultará comunicar esa visión al colaborador.
Por ejemplo, antes de una reunión importante, un vicepresidente de ventas puede decirle a un vendedor junior que el cliente tiende a interrumpir y hacer muchas preguntas. El vicepresidente le indica al vendedor que se prepare para responder estas preguntas. Incluso pueden hacer una simulación del escenario para que el vicepresidente pueda darle consejos al vendedor sobre cómo retomar el guión bajo presión.
Un líder menos preocupado por los resultados podría ser más indiferente, esperando que los talentos del colaborador le permitan cerrar el trato. Pero al pensar a futuro, el líder puede mentalizar cómo podría desarrollarse el escenario, anticipar obstáculos y aumentar las posibilidades de éxito de su colaborador según una estrategia predeterminada.
Al hacer este ejercicio, los líderes pueden ayudar a crear una imagen mental en la mente del colaborador sobre cómo se ve el éxito. Esto creará una mayor activación de la corteza prefrontal (PFC) del colaborador, esa gran región del cerebro justo detrás de la frente que se encarga de las principales funciones ejecutivas, así como otras áreas del cerebro que procesan nuestros sentidos, emociones y recuerdos. Cuanto más claro sea el líder, más fácil será para los colaboradores convertir las intenciones en las acciones apropiadas.
El reto consiste en comprender la perspectiva de otra persona: las preguntas que puede plantearse, los obstáculos que puede encontrar y sus propios puntos fuertes y retos. Resulta que hay muchas trampas en la toma de perspectiva, una de las cuales es que a menudo terminamos proyectando accidentalmente nuestra propia perspectiva en otras personas. Sin embargo, creemos que con el enfoque correcto y un poco de entrenamiento, las personas pueden mejorar significativamente su capacidad para pensar a futuro, tanto como líderes al dar tareas como individuos al aceptarlas.
Asumir compromisos
El segundo hábito del accountability es asumir los compromisos. Creemos que asumir tus compromisos es tanto una habilidad que se puede aprender como una que se aprende inconscientemente de los demás. Como rastreamos inconscientemente a las personas que cumplen sus promesas y a las que no, alguien que es meticuloso al cumplir sus promesas, grandes y pequeñas, puede convertirse en una persona en la que los demás confían profundamente. Esa confianza tiene un gran impacto en la capacidad de todos para colaborar bien.
Pero cuando a los colaboradores se les dice que hagan una cosa y ven que sus líderes hacen otra, las expectativas desalineadas pueden registrarse como una amenaza, agotando su motivación a través de una caída en la dopamina. El cerebro debe desviar energía preciosa de centrarse en tareas clave para procesar el error que quebró nuestras expectativas. Los compromisos incumplidos generalmente llevan a nuevas, y más bajas, expectativas del líder.
Supongamos que un líder establece una fecha límite para el equipo en torno a un gran proyecto departamental pero no puede cumplir con la fecha límite para su parte del trabajo. Además de bajar las expectativas para sí mismo, el líder corre el riesgo de crear una amenaza de injusticia que podría hacer que los colaboradores incumplan plazos futuros y se desenganchen de proyectos importantes. Si, en cambio, el líder hubiera asumido sus compromisos, habría priorizado con anticipación y cumplido con la fecha límite, reforzando para su equipo la importancia de mantenerse accountable.
Centrarse en soluciones
Finalmente, el accountability se trata de crecimiento. Cuando hay mucho en juego, los errores son inevitables. Lo que más importa es que los líderes respondan a esos errores con un impulso hacia el aprendizaje, no el castigo. Este enfoque es un sello distintivo de una mentalidad de crecimiento, y requiere un clima de seguridad psicológica que permita a las personas admitir sus errores.
Supongamos que alguien comete un error que provoca que los números de ventas estén incorrectos. Un líder que cultiva un accountability punitivo podría culpar a la persona que cometió el error y obligarla a trabajar toda la noche para corregirlo. Esto, a su vez, puede llevar a que los miembros del equipo comiencen a culparse entre sí por temor a ser “responsables”.
El accountability no punitivo busca incorporar una sensación de gracia en estos momentos. Todos cometemos errores, por lo que todos tienen un interés en corregirlos y luego mejorar la próxima vez. En el ejemplo anterior, un líder que practica este tipo de accountability podría reunir al equipo y preguntar: ¿Qué acciones ayudarán a avanzar el proyecto? Quizás otros se ofrezcan para trabajar una hora extra para ayudar al equipo a cumplir con la fecha límite.
Enfocarse en soluciones significa dejar de lado las culpas y trabajar para mejorar las cosas. Significa hacer una revisión profunda tanto de los éxitos como de los fracasos, y buscar constantemente formas creativas de resolver problemas en lugar de razones para el fracaso. Al igual que asumir los compromisos, enfocarse en soluciones es una habilidad que se puede aprender y que está fuertemente influenciada por las acciones de los demás a nuestro alrededor. Por lo tanto, los líderes deben ser intencionales al centrarse en avanzar, no en encontrar de quién es la culpa.
Crecimiento con alto rendimiento
El accountability puede parecer una palabra negativa, como si los resultados y el colegaje no pudieran coexistir. Pero no tiene por qué ser así. Con los hábitos correctos, los líderes pueden fomentar culturas en las que las personas se sienten seguras, apoyadas y cuidadas, a la vez que trabajan hacia resultados significativos.
Los equipos que adoptan estos hábitos están mejor equipados para ser firmes y sinceros entre ellos porque cada miembro se siente seguro acerca de su posición en el grupo. En otras palabras, hay menos presión para mantener una cultura de “amabilidad” ya que cada miembro confía en su propio valor.
Cuando los líderes desarrollan los hábitos correctos —pensar a futuro, asumir compromisos y centrarse en soluciones— descubrirán que el equilibrio del accountability considera las necesidades individuales mientras garantiza que el trabajo se haga.
Este artículo fue publicado en la revista Harvard Business Review, para leerlo haz clic en este enlace.