Aunque la investigación muestra que pedir retroalimentación tiende a crear culturas más saludables y de mejor desempeño, a veces un gerente no tiene otra opción que dar a su colaborador algunas noticias difíciles sobre su desempeño.
El desafío es que nuestros cerebros son muy sensibles a la información negativa que puede sentirse como una amenaza para nuestro estatus o posición dentro de un grupo. Por eso, criticar el desempeño de una persona —incluso si incluye una dirección sobre cómo mejorar la próxima vez— rara vez genera un cambio de comportamiento duradero. Y si lo hace, será un refuerzo negativo; no será el tipo de aprendizaje y desarrollo saludable que mantiene a una persona comprometida con su trabajo.
Para cambiar el comportamiento de los colaboradores y mantenerlos motivados a largo plazo, NLI propone un proceso de tres pasos para minimizar la amenaza y ofrecer retroalimentación de manera que el cerebro lo asimile mejor, sobre lo cual escribimos recientemente en Fast Company.
1. Pídele al colaborador que se dé retroalimentación a sí mismo.
En el Modelo SCARF® de NLI sobre amenazas y recompensas sociales, la “A” representa la autonomía. Los humanos están fuertemente motivados por sentir que tienen el control. Si eres un gerente dando retroalimentación, es muy fácil que el colaborador sienta una falta de control: tiene menos poder y autoridad que tú, y está siendo reprendido por un mal desempeño.
Si no refuerzas de alguna manera su sensación de autonomía, la sensación de amenaza podría apagar el pensamiento de la persona, haciendo que la retroalimentación no sirva. Una técnica es permitir que el colaborador se dé a sí mismo retroalimentación primero, poniéndolo así en control de la conversación. Además, probablemente ya sabe en qué falló, por lo que esto le da la oportunidad de demostrar algo de autoconciencia antes de que ofrezcas tus comentarios.
2. Afirma lo que hizo bien.
Otra forma de combatir la sensación de amenaza es apoyarse en la “S” de SCARF®, que representa el estatus. Puedes hacer esto reconociendo lo que la persona hizo bien antes de pasar a la retroalimentación constructiva.
No hace falta que hagas un sándwich de feedback y amortigües demasiado la información negativa. Pero es fácil que el cerebro saque conclusiones precipitadas y piense que los comentarios negativos en un área reflejan una mala reputación en muchos otros aspectos del trabajo. Destacar lo que va bien puede tranquilizar a la persona sobre el valor global que aporta.
3. Ofrece consejos sobre cómo puede mejorar en el futuro.
Como líder del colaborador, tienes una perspectiva especial sobre su trabajo y su trayectoria dentro de la empresa. Tienes la oportunidad (y la responsabilidad) de compartir tus opiniones sobre cómo la persona puede hacerlo mejor la próxima vez.
Si el colaborador ha recibido un impulso de autonomía y estatus, es probable que se sienta recompensado, o al menos mínimamente amenazado, para escuchar tus consejos. Prácticamente todos los colaboradores necesitan y desean esta orientación clara sobre cómo hacer bien su trabajo.
Como gerente, sabes los objetivos que tu equipo debe alcanzar. La parte más difícil es ayudar a las personas a mantenerse en un estado mental donde puedan escuchar y absorber esa información cuando las cosas salen mal. Sin embargo, al usar un enfoque amigable con el cerebro para dar retroalimentación negativa, que minimiza la sensación de amenaza y enfatiza la recompensa, deberías encontrar que las conversaciones de retroalimentación se vuelven más fáciles y efectivas con el tiempo.
Una versión de este artículo aparece en Fast Company. Para leer el artículo completo, haz clic aquí.