Cómo utilizar la ciencia de las rutas de aprendizaje para transformar su cultura

Rutas de aprendizaje
Autor: Chris Weller

Un enfoque de ruta en el aprendizaje reúne a todos los colaboradores para cambiar comportamientos al mismo tiempo y con un lenguaje común.


Key Insights:

  • Los departamentos de aprendizaje y desarrollo están enfrentando una crisis de resultados débiles debido a programas de aprendizaje mal diseñados.
  • Enfocarse en la neurociencia para crear “rutas” de aprendizaje puede generar mapas mentales más eficientes en los colaboradores.
  • Estas rutas han demostrado profundizar el aprendizaje y cambiar comportamientos de manera más drástica en menos tiempo.

 

No existe un interruptor mágico que una organización pueda accionar para cambiar su cultura de la noche a la mañana. Pasar de una cultura de autopreservación a una de empatía, o del perfeccionismo a una mentalidad de crecimiento, requiere un enfoque estratégico que involucre a colaboradores en todos los niveles, fomentando nuevos comportamientos y avanzando en la misma dirección.

Sin embargo, esa no suele ser la forma en que las organizaciones abordan el cambio cultural. A menudo, es un proyecto fragmentado y segmentado. La alta dirección declara que la innovación es una prioridad, por lo que los gerentes de primera línea aprenden un conjunto de habilidades, los gerentes intermedios aprenden otro, y los líderes senior otro completamente diferente. Hay poca coincidencia entre las lecciones, no se comparten los insights durante el proceso, y no se sabe si la organización está realmente avanzando hacia una mayor innovación.

Como resultado, las cosas permanecen igual o empeoran. Las personas se sienten confundidas acerca de lo que deberían hacer, y si la organización ya ha intentado otros enfoques antes, experimentarán la conocida fatiga del cambio que surge al ser arrastrados en múltiples direcciones. De hecho, encuestas de Gartner muestran que la fatiga del cambio se está extendiendo: el colaborador promedio experimentó 10 cambios empresariales en 2022, en comparación con sólo dos en 2016. Además, la disposición de los colaboradores para involucrarse en estos cambios cayó del 74% en 2016 al 43% en 2022.

Para incrementar el éxito de sus esfuerzos de cambio cultural, las organizaciones pueden seguir ciertos principios científicos para hacer que el aprendizaje sea más efectivo y sostenible. En particular, NeuroLeadership Institute ha encontrado una estrategia exitosa: una ruta de aprendizaje. En este enfoque, los colaboradores pasan por dos o más programas de aprendizaje consecutivos a lo largo de uno o dos años, con conceptos recurrentes que se entrelazan en el proceso, reforzando el conocimiento adquirido.

Cuando las organizaciones estructuran su cambio cultural como una ruta de aprendizaje, tienden a ver mayores resultados en menos tiempo en comparación con un enfoque fragmentado o segmentado.

 

La ciencia de las rutas de aprendizaje


Una de las razones por las cuales este enfoque apoya los esfuerzos de cambio cultural es que nuestros cerebros procesan mejor la información cuando se presenta como una red interconectada. Esto es un concepto conocido como coherencia, que podemos pensar como la integridad estructural de las ideas.

A diferencia de un programa de aprendizaje en el que cada lección parece desconectada de las demás y es difícil entender cómo todo encaja, los programas coherentes parecen entrelazarse. Todos comparten la misma base científica, lo que refuerza el aprendizaje y lo arraiga más profundamente en la memoria de las personas.

Este es un sentimiento satisfactorio y energizante. Cuando un programa de aprendizaje es coherente, pensar en una idea activa todo el mapa mental, de manera similar a cómo pensar en un ítem de tu lista de tareas puede desencadenar que pienses en todo lo demás que deseas lograr. En un programa con coherencia, recordar una lección sobre sesgos inconscientes, por ejemplo, puede activar muchos más insights sobre el cerebro, la naturaleza de la toma de decisiones y cómo mitigar esos sesgos en tus interacciones con otros.

La coherencia no es el único factor que hace que las rutas de aprendizaje sean amigables con el cerebro. Otro es el lenguaje común. Cuando los gerentes de primera línea, los gerentes intermedios y los líderes senior pasan por un programa que entrelaza conceptos clave, las personas comienzan a ver —y luego usar— los mismos términos repetidamente entre sí. Esto lleva a que compartan ideas con más frecuencia, profundizando su aprendizaje y fortaleciendo los equipos.

Aquellos que pasan por programas de aprendizaje más desconectados tienen muchas más dificultades para desarrollar un lenguaje común, ya que todos están aprendiendo cosas diferentes en momentos distintos, y el material de una iniciativa de cambio podría no hacer referencia a los mismos conceptos que otra.

El tercer y último beneficio de una ruta de aprendizaje es que superpone ideas, lo que refuerza el aprendizaje con el tiempo. Las personas pueden aplicar conceptos fundamentales, como la mentalidad de crecimiento, a muchas situaciones diferentes —por ejemplo, al recibir feedback, realizar evaluaciones de desempeño y mantenerse resilientes ante el fracaso— fortaleciendo así hábitos críticos y transformando la cultura en su conjunto.

Juntos, estos tres factores —coherencia, lenguaje común y superposición— permiten que un programa de aprendizaje se alinee con el funcionamiento natural del cerebro. Hacen que las ideas sean más fáciles de absorber, compartir y aplicar en el trabajo diario.

 

Rutas en acción


Consideremos un ejemplo real. Una organización quiere desarrollar una cultura de alto desempeño donde las personas den y reciban feedback regularmente y asuman la responsabilidad de su propio desarrollo profesional.

El programa de aprendizaje podría comenzar con la comprensión básica del modelo SCARF® de NeuroLeadership Institute. Este es un modelo fundamental para comprender la motivación a través de la amenaza social y la recompensa. Aparecerá en todos los programas de aprendizaje que las personas atraviesen, y guiará cómo aplicarán nuevas lecciones sobre las anteriores.

En este caso, la organización decide seguir una ruta de tres soluciones: CONECTA: La neurociencia de las interacciones de calidad®, seguido por MEJORA: La neurociencia para una cultura de feedback®, y finalmente DESARROLLA: La neurociencia para conversaciones de carrera. Estos tres programas, cuando se enlazan en un período de uno o dos años, comienzan con una comprensión básica del modelo SCARF® y luego aplican ese conocimiento en contextos específicos: alto rendimiento, feedback y desarrollo profesional.

El resultado de este enfoque de ruta es un aprendizaje más profundo y un cambio de comportamiento más rápido y a menor costo. Por ejemplo, una compañía de salud que pasó por los programas de NLI DECIDE: La Neurociencia para mitigar el efecto negativo en los sesgos en nuestras decisiones® seguido de INCLUYE: La Neurociencia para generar equipos de alto desempeño a través de la inclusión de la diversidad®, vio que el 97% de los 1,000 participantes utilizaron las herramientas después de los siete meses del programa, y el 86% dijo que aplicó las estrategias del programa en reuniones.

Cada líder de aprendizaje y desarrollo busca estos resultados: aprendizaje más rápido y profundo, mayor cambio de comportamiento y resultados que se traduzcan en un mejor rendimiento organizacional. Con un enfoque de ruta, que emplea la ciencia de la coherencia, el lenguaje común y la superposición, los líderes pueden confiar en que sus colaboradores aprenderán más y rendirán al máximo de su potencial.

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