Creando una Cultura de Accountability

Cultura de Accountability
Autor: Emma Sarro, Ph.D.

Un artículo reciente en el NeuroLeadership Journal analiza la necesidad de fomentar una cultura de Accountability organizacional y los beneficios de cambiar de un enfoque punitivo a uno proactivo.

Principales Insights:

  • Accountability es esencial para el éxito organizacional, sin embargo los líderes encuentran fomentarlo.
  • A menudo, las organizaciones adoptan un enfoque punitivo, en el que Accountability se percibe con miedo, lo que desconecta a los colaboradores y limita el desempeño.
  • Cuando los líderes toman un enfoque proactivo, Accountability puede impulsar el crecimiento y la innovación.

 

Sara, líder de producto, tenía la tarea de liderar un equipo para desarrollar y lanzar rápidamente un nuevo producto. Envió un correo a cada miembro del equipo con el plan del proyecto y su lista individual de entregables, finalizando con un breve: “Háganme saber si algo no está claro”. Si se cumplen todos los plazos, deberían poder lanzarlo a tiempo.

Al principio, todos parecían entusiasmados con el proyecto. Sin embargo, dentro de una semana, uno de los miembros del equipo incumplió un plazo. Sara se comunicó para averiguar qué había sucedido, solo para recibir una excusa vaga y una promesa poco convincente de ponerse al día. Frustrada, pero sin querer llamar la atención sobre este miembro o retrasarse, Sara terminó la entrega por su cuenta.

Una semana después, el mismo miembro del equipo incumplió otro plazo. Esta vez, el equipo estaba visiblemente molesto, viendo que no había consecuencias reales, y comenzaron a incumplir sus propios plazos. Desesperada por retomar el rumbo, Sara decidió adoptar un enfoque más estricto, recordando al equipo la presión de la alta dirección para el éxito del proyecto: “No cumplir con los plazos no es una opción”. Cuando notó un error en el diseño del producto y confrontó a la persona responsable, ésta culpó a su asistente, quien luego devolvió la culpa. Sara se sintió perdida, sin saber en quién podía confiar.

Lograr que un equipo cumpla con sus plazos y asuma sus errores en lugar de culpar a otros es un desafío muy común para los gerentes. A menudo, los líderes sienten que la única manera de generar Accountability en su equipo es con castigos. Sin embargo, esto no siempre da los resultados esperados. En su lugar, las personas comienzan a experimentar angustia o miedo, viendo Accountability como sinónimo de culpa, control o castigo. Las culturas que se basan en este tipo de enfoque punitivo tienden también a adoptar una mentalidad fija y carecen de seguridad psicológica, lo que frena el crecimiento y la innovación.

Sin embargo, esta no es la única forma de abordar Accountability. NLI publicó recientemente un artículo en su revista titulado “Organizational Accountability: From Punitive to Proactive”, que describe el cambio que pueden hacer las organizaciones desde una forma punitiva de Accountability —donde los colaboradores cumplen con sus compromisos para evitar castigos o culpan a otros cuando no cumplen— hacia un enfoque proactivo —donde los colaboradores toman la iniciativa para cumplir con sus compromisos, viendo el proceso como una oportunidad para innovar y crecer.

Accountability generalmente se define como ser claro con otros sobre las acciones futuras, cumplir con esas acciones y asumir la responsabilidad de los resultados, sean positivos o negativos. Uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones al tratar de crear y mantener una cultura de Accountability es la falta de alineación entre los sistemas que tienen en su lugar y la experiencia diaria de los individuos.

La falta de alineación entre estos dos aspectos conduce a la ausencia de lo que los investigadores denominan “felt accountability“, que es la creencia de que las acciones y el desempeño serán evaluados de manera predecible. Por lo tanto, cuando los gerentes no son claros sobre sus expectativas, no las hacen cumplir o si los líderes o miembros del equipo no son medidos con los mismos estándares, el sentido de felt accountability se deteriora.

Cuando Sara dejó pasar el primer plazo incumplido sin consecuencias, su equipo comenzó a creer que los plazos no eran importantes. En última instancia, esta falta de alineación llevó a la desconexión y la falta de compromiso.

Una de las estrategias que las organizaciones pueden tomar es similar a la que Sara adoptó inicialmente: Accountability punitivo. Esto crea una cultura en la que los individuos experimentan Accountability con miedo y castigo, fomentando comportamientos como la culpa y la evasión, y reprimiendo el crecimiento, la creatividad y la toma de riesgos positiva. Las investigaciones muestran que estos comportamientos son, en gran medida, el resultado de la activación del sistema límbico, que se activa ante amenazas percibidas en el entorno, reduciendo el desempeño cognitivo y la colaboración en equipo.

Sin embargo, hay otra dirección que las organizaciones pueden elegir. A esto lo llamamos Accountability proactivo, que crea una cultura en la que los individuos ven Accountability como una vía para el crecimiento y el desarrollo, fomentando la autonomía y el aprendizaje de los errores. Aquí, los líderes son claros en sus expectativas, transparentes en sus decisiones y sirven como modelos a seguir con un enfoque orientado a soluciones y al crecimiento para alcanzar metas.

El Accountability proactivo impulsa el desempeño individual y de equipo, así como la innovación, fomentando la colaboración y la confianza. A diferencia del enfoque punitivo, en el Accountability proactivo, la activación del sistema límbico se mantiene al mínimo, mientras que se activan las regiones cerebrales asociadas con el comportamiento dirigido a objetivos, como la corteza prefrontal y las redes de recompensa.

Veamos cómo podría haber sido la historia de Sara si hubiera adoptado un enfoque proactivo. Al planificar el nuevo proyecto, programa una reunión con su equipo para explicarles el plan, destacando el rol y los entregables de cada miembro, incluidos los suyos, y aclarando la línea de tiempo. Reconoce que alcanzar los objetivos será un desafío, pero enfatiza que cuando surjan obstáculos, pueden ajustarse y aprender de ellos.

Después de la reunión, Sara se comunica individualmente con cada miembro, verificando si tienen claridad sobre sus próximos pasos y ofreciéndose a revisar los procesos si es necesario. Esta vez, en lugar de un plazo incumplido sin advertencia, una integrante del equipo contacta a Sara a principios de la semana para decirle que no sabe cómo empezar una de sus tareas, ya que requiere una herramienta que nunca ha usado. Sara organiza una llamada para darle una visión general y, en pocos días, la colaboradora cumple con su plazo, emocionada por haber adquirido una nueva habilidad. Cuando Sara nota un error en el diseño, la persona responsable lo corrige de inmediato, agradeciéndole por detectarlo. Cuando el Accountability proactivo es la norma, las personas pasan de defenderse a aprender.

El último artículo de NeuroLeadership Journal marca el inicio de un viaje hacia la comprensión de la accountability a nivel organizacional y los comportamientos esenciales para crear esta cultura. También representa uno de los tres elementos interrelacionados clave del liderazgo moderno: mentalidad de crecimiento, seguridad psicológica y accountability. Los líderes que desarrollan hábitos en torno a estos tres elementos crean una cultura de equipo en la que el alto desempeño es esperado, recompensado y reconocido como un proceso en evolución. 

Para leer el artículo original haz clic en este enlace.

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