María, gerente de nivel medio en una empresa tecnológica, se encuentra frente a su escritorio mirando con desánimo otra invitación a una reunión. Sus jornadas se han convertido en una cadena interminable de videollamadas, prioridades que cambian a cada momento y urgencias que nunca terminan, mientras recibe poco reconocimiento y escasa orientación de la alta dirección. Lo que antes la motivaba —liderar a su equipo— ahora se ha transformado en rutina. El sentido de propósito que la impulsaba se ha ido desvaneciendo, reemplazado por una creciente sensación de agotamiento y desapego.
La experiencia de María ya no es un caso aislado, sino una tendencia generalizada. Según el informe Gallup State of the Global Workplace 2025, los gerentes no están bien. Mientras que el compromiso de los colaboradores cayó del 23 % en 2023 al 21 % en 2024, y el de los contribuyentes individuales se mantuvo estable, aunque bajo, en 18 %, el compromiso de los gerentes descendió con mayor fuerza: del 30 % en 2023 al 27 % en 2024. La tendencia es particularmente preocupante entre los gerentes jóvenes y las mujeres, quienes fueron los más afectados, con caídas de 5 y 7 puntos porcentuales respectivamente. Todo esto en el lapso de un solo año.
La desconexión de los gerentes debe verse como una señal temprana de desinterés de los equipos. Es difícil que un colaborador se sienta comprometido si su gerente solo cumple con lo mínimo, y la falta de compromiso afecta directamente el desempeño, la productividad y la retención de talento. Gallup estima que la reciente disminución de 2 % en el compromiso global le costó a la economía mundial unos 438 mil millones de dólares. Para revertir esta tendencia, las organizaciones deben enfocarse en reconectar a sus gerentes, lo cual puede llegar a impulsar el compromiso de toda la fuerza laboral.
Invertir en la formación de los gerentes
La falta de preparación para el rol puede ser una de las principales causas del agotamiento y la desconexión que experimentan los gerentes. De hecho, el informe de Gallup revela que solo el 44 % de los gerentes en el mundo ha recibido formación en liderazgo. Y aun aquellos que la han recibido se enfrentan a desafíos completamente nuevos. En NLI hemos encontrado que aproximadamente la mitad de las habilidades que los líderes necesitan hoy son inéditas —como desarrollar fluidez en el uso de inteligencia artificial en sus equipos—, mientras que la otra mitad corresponde a habilidades más complejas de aplicar, como ayudar a sus equipos a tomar decisiones rápidas y libres de sesgo.
El programa LIDERA de NLI fue diseñado para desarrollar estas competencias clave. Esta solución proporciona a líderes de todos los niveles un marco basado en neurociencia para aprender a liderarse a sí mismos y optimizar su propio desempeño, liderar a otros para llevar a sus equipos a la alto desempeño, y liderar los resultados tomando mejores decisiones bajo presión y manteniendo la agilidad en contextos de cambio.
Democratizar el coaching con herramientas de IA
El valor del coaching está en los insights personalizados que llevan a las personas a tomar acciones significativas. Para líderes como María, un coach podría ayudarla a identificar la raíz de su desconexión y a reconectar con su propósito. Sin embargo, escalar el coaching a toda la organización suele ser muy costoso: para 100 gerentes, la inversión anual podría superar 1,2 millones de dólares.
Con herramientas de IA basadas en neuroliderazgo, cada gerente puede recibir acompañamiento en el flujo mismo del trabajo, democratizando el coaching. Por ejemplo, un coach de IA como NILES de NeuroLeadership Institute cuesta apenas 30 dólares al mes por gerente, es decir, 30 mil dólares al año para 100 gerentes. NILES se integra en el día a día del líder y ofrece coaching en tiempo real, retroalimentación, mentoría y simulaciones, todo basado en un sistema de neuro-inteligencia: un diseño informado por la neurociencia que aprovecha los patrones naturales del cerebro para generar insights, tomar decisiones y fortalecer interacciones sociales. Si María se sintiera abrumada por prioridades cambiantes, NILES podría guiarla a estructurar una reunión de equipo para alinear expectativas, un hábito esencial del accountability proactivo, asegurando claridad y enfoque colectivo.
Construir una cultura de retroalimentación
En muchas organizaciones, la retroalimentación es un evento anual ligado a la evaluación de desempeño. Para gerentes como María, el silencio de la alta dirección resulta desmoralizante y la hace cuestionarse si su trabajo tiene impacto. Esta falta de conexión es probablemente uno de los principales factores de su desconexión.
Mantener a los gerentes comprometidos de manera constante requiere tanto reconocimiento como feedback constructivo. Para ello, las organizaciones deben transformarlo en una práctica cultural, no en un trámite esporádico. Cuando los líderes senior modelan el hábito de pedir retroalimentación a sus gerentes, reducen la amenaza de estatus implícita y generan interacciones más enriquecedoras. A su vez, cuando los gerentes piden retroalimentación a sus equipos, envían el mensaje de que la retroalimentación no es algo temido, sino un recurso valioso para crecer. Con el tiempo, los equipos adoptan el mismo hábito y comienzan a solicitar retroalimentación a sus gerentes para mejorar su propio desempeño.
Un gesto tan simple como que el jefe de María le pregunte: “¿Qué podría hacer mejor para apoyarte?” no solo la hace sentir valorada, sino que también le brinda un modelo a replicar con su equipo. Esta acción abre el diálogo, fortalece la confianza y ayuda a co-crear éxito.
Los gerentes son como el canario en la mina: si se desconectan, pronto lo harán sus equipos. Pero no tiene por qué ser así. Al brindarles apoyo con formación respaldada por la ciencia, coaching escalable con IA y una cultura sólida de retroalimentación, las organizaciones pueden revertir esta tendencia. Con nuevas herramientas y prácticas de liderazgo, gerentes como María podrán redescubrir su propósito, liderar de manera más efectiva y dejar un impacto positivo en sus equipos y en toda la organización.