En un mundo híbrido, las conversaciones de calidad con los directivos son más importantes que nunca

conversaciones con directivos
Autor: Equipo NLI

“Bueno, eso fue incómodo”.

 

Hace años, Gallup hizo un hilo en Twitter preguntando sobre las conversaciones más incómodas que la gente ha tenido con un directivo. Como es de imaginar, hubo algunas de lo más curiosas: una buena parte eran historias de despidos, lo que es inherentemente un poco incómodo, pero las historias abarcaban todo el espectro. Alguien vio cómo un directivo llamaba “Phil” a un colaborador con 10 años de antigüedad llamado David. Otro vio a un directivo salir corriendo de una reunión porque no podía abordar el tema que se estaba tratando.

La comunicación en el trabajo nunca ha sido estelar. Puede ser estelar, sí, pero no es habitual. A menudo hay una mezcla de directivos ausentes -llamados “el destructor silencioso de las empresas“- y microgestores, pero no hay mucho en el medio.

Sin embargo, en el mundo laboral post-COVID, el papel de los directivos va a cambiar drásticamente, y gran parte de ese cambio se va a producir en torno a la comunicación y a la calidad de las conversaciones que el director pueda mantener con sus subordinados directos.

 

Mejorar las conversaciones

 

Si las conversaciones de calidad ya eran importantes antes, en el mundo laboral posterior al COVID son aún más imprescindibles. Los colaboradores pueden estar literalmente en todas partes. Las reuniones deben centrarse menos en los resultados y más en la tutoría, el desarrollo de los colaboradores y la estrategia general. La tutoría, el desarrollo y el cuidado de los colaboradores serán una mezcla de reuniones virtuales y presenciales periódicas.

Además, a medida que la automatización se vuelva más sofisticada, los gerentes que simplemente mantienen conversaciones de “actualízame sobre estas tareas” serán reemplazados.

En NLI, nuestra investigación ha destacado consistentemente tres técnicas que ayudan a todos los directivos a aumentar la calidad de las conversaciones con sus compañeros directos y pares, que son especialmente útiles cuando las emociones están altas.

  • Minimizar amenazas y riesgos
  • Maximizar los Insights de los colaboradores
  • Usar una mentalidad de crecimiento y fomentar una mentalidad de crecimiento en los demás

¿Qué pueden hacer los directivos para mejorar sus conversaciones?

 

Primero: Comprender la amenaza

 

Si los últimos 18 meses tuvieran un tema central, sería la amenaza. Cambiamos la forma en que trabajamos. Perdimos empleos. Perdimos seres queridos. Discutimos sobre la ciencia a diario. Cada semana parecía caótica. Y el caos crea una respuesta de amenaza en el cerebro.

Nuestros cerebros perciben tres niveles de amenaza.

Las amenazas de nivel 1 no parecen representar un peligro inmediato. Tu cerebro está al tanto de la amenaza, sin sentirse alarmado todavía. Un ejemplo de esta amenaza es escuchar, de pasada, que un huracán se dirige hacia tu estado natal.

Las amenazas de nivel 2 son aquellas en tu vecindario. Tu frecuencia cardíaca y las hormonas del estrés aumentan mientras te preparas para correr o luchar. Puedes estar hiperalerta y sentirte un poco alarmado, lo que degrada significativamente los recursos cognitivos. Este es el huracán que está tocando tierra. Está cerca de ti.

Las amenazas de nivel 3 están sobre ti. Tu cerebro y tu cuerpo están en modo de pánico total; estás tomando decisiones completamente de forma refleja; y estás reclutando activamente cada recurso corporal para luchar o huir. Se lleva a cabo un mínimo pensamiento complejo. Este es el huracán que se dirige directamente hacia ti.

El nivel de amenaza posterior a la COVID en los colaboradores es tan alto que los directivos deben interactuar de manera que reduzcan la amenaza de manera intencional. Esto se debe a que cuando estás en un nivel de amenaza alto, declaraciones neutrales o incluso positivas pueden interpretarse como amenazas. El resultado es que…

Quieres mantener a tus compañeros directos en un estado de nivel 1. Esto implica comunicar claramente qué está sucediendo con ellos, sus responsabilidades, pero también el negocio en general. El estado de amenaza elevado de un colaborador solo empeora el estado de amenaza de su equipo, y en última instancia, conduce a una toma de decisiones deficiente.

Los estudios también han demostrado que la ambigüedad puede sentirse más amenazante que una amenaza real. El mundo laboral en el que estamos entrando ahora mismo tiene mucha ambigüedad para millones de colaboradores. Tus compañeros directos podrían estar en el nivel 2 simplemente debido a la ambigüedad sobre los estilos de trabajo, la presentación de informes, posibles olas de despidos, etc. Es importante ser claro con ellos, consultar frecuentemente sobre temas que no solo sean trabajo de tareas y minimizar esas amenazas.

Comprender el Insight

 

Como directivo quieres que tus colaboradores lleguen a tener sus propios Insights, en lugar de decirles qué hacer y microgestionarlos en las tareas. Cuando las personas generan sus propios Insights, los motiva y los compromete. También ahorra tiempo al colaborador.

Andy Grove, uno de los fundadores de Intel, siempre decía que el objetivo de un buen gerente es volverse innecesario. Aunque eso aterroriza a muchos directivos (y a nuestros cerebros), también es muy cierto. Y si llevas a tus colaboradores a generar sus propios Insights, pueden actuar en tu lugar en ciertos temas, lo que te libera tiempo para discusiones y acciones de mayor relevancia.

Para ayudar a los colaboradores a generar Insights, haz preguntas, pero no sobre los plazos, ni el ritmo de trabajo, ni elementos específicos. Haz preguntas más grandes sobre cómo se conectan los proyectos, cómo fluyen las cosas, obstáculos y desafíos, etc.

Pregunta sobre soluciones, no problemas.

Trabajar en el “por qué” y el “cómo” de los problemas en lugar de las preguntas más básicas lleva a los colaboradores hacia el conocimiento más rápido, y cuando tienes tiempo limitado con ellos, a través de la distancia, este debería ser tu objetivo.

Otras formas en que los directivos pueden apoyar a los colaboradores en la generación de Insights, como mencionamos en un artículo de Harvard Business Review de octubre de 2016:

  • Permíteles tomar descansos entre reuniones y encontrar algo de tiempo a solas. Anima a usar una sala de conferencias vacía o, mejor aún, sal de la oficina y da un paseo afuera. (Caminar de hecho podría inspirar tu próximo conocimiento, según los científicos).
  • Permite algo de tiempo de inactividad de forma regular, incluso pequeñas dosis pueden tener un gran impacto. Anima (¡y hazlo tú también!) a apagar tus dispositivos durante varias horas al día, o varios días a la semana si puedes. De esta manera, tu mente estará realmente libre para reflexionar, y tu cerebro no perderá el próximo momento de iluminación cuando ocurra.
  • Recuerda tomar un descanso de cualquier proceso de toma de decisiones. Y una vez que lo estés tomando, concéntrate en otra cosa. El ejercicio es una forma infalible de sacar tu mente del trabajo, así que programa un entrenamiento diario en tu calendario de la misma manera que programarías una reunión con un cliente o jefe.

Todo esto ayuda a los colaboradores (y a ti) a encontrar señales tranquilas, también llamadas “activaciones débiles”, en el cerebro, que crean más momentos de ajá e Insights.

Y en general, hacer preguntas sobre soluciones, es decir, tener una verdadera conversación bidireccional sobre el negocio, la estrategia y lo a largo plazo, aumenta la reflexión y eleva un sentido de estatus y autonomía en nuestros cerebros. ¿Decir? Eso disminuye ambos. Se trata de conversaciones reales y de llevar a los colaboradores hacia el conocimiento, en lugar de consultas basadas en tareas.

 

Comprender la mentalidad de crecimiento

 

En unas semanas, podrías estar sentado junto a personas que no has visto en 15 meses excepto en videollamadas; en otros casos, podrías tener un nuevo compañero de equipo en Polonia que fue un hallazgo de élite para la organización, y es posible que nunca lo conozcas, pero ahora están en las trincheras juntos.

Las cosas son muy diferentes. Necesitas una mentalidad de crecimiento para ayudar a superar eso, y manejar el estrés.

La buena noticia: la mentalidad de crecimiento se puede desarrollar en un corto período de tiempo, y puedes inspirar a tu equipo a aprender y desarrollar constantemente nuevas habilidades. Hablamos a menudo estos días de “actualización de habilidades” o “reentrenamiento”, pero muchos de esos programas tienen tasas de éxito muy bajas. Inculcar una mentalidad de crecimiento a su personal a lo largo del tiempo, mediante pequeñas acciones repetibles, es un enfoque mejor, y una necesidad esencial para los directivos después de COVID.

Tanto los colaboradores como los directivos pueden crecer a través de conversaciones de calidad. Intenta abrir un diálogo con un compañero directo discutiendo dónde ven su carrera en tres años, o lanza alguna estrategia de nivel ejecutivo y obtén su opinión. Si tienes una mezcla de personas en persona y virtuales, adopta una regla de “uno virtual, todos virtuales”, lo que significa que no puede haber personas juntas, incluso si están en la misma oficina. Reduce la exclusión, el comportamiento de grupo, las conversaciones secundarias, etc., y ayuda a que las personas en casa (las virtuales) se sientan menos excluidas. Trabaja en tener reuniones de calidad también: memos para abrir y revisión de procesamiento paralelo (todos trabajan en el mismo documento durante 10 minutos, luego regresan para discutirlo). Las

conversaciones y reuniones de calidad ayudan a los equipos a crecer.

 

Entonces, sobre todo, concéntrate en la calidad de tus conversaciones

 

Cuando aumentas la calidad de las conversaciones en toda una organización, los beneficios son tremendos, incluida una mayor motivación, soluciones más rápidas a los problemas (y por lo tanto, menos “urgencias”), directivos con un EQ más alto y equipos que pueden adoptar una mentalidad de crecimiento.

Sabemos por la investigación que el cerebro responde y reacciona de manera diferente en diferentes tipos de conversaciones. De hecho, en una investigación de finales de 2020 de Yale, descubrimos que la actividad en el córtex prefrontal dorsolateral izquierdo, que está involucrada en el control de los procesos cognitivos, fue mucho mayor cuando las personas hablaban con alguien de un entorno socioeconómico diferente que con alguien de un estatus similar. Mezcla tus equipos. Experimenta con su diversidad. Da a personas de diferentes silos oportunidades para tener conversaciones. También podría impulsar tu próxima gran línea de productos.

Los directivos deben apuntar al nivel más alto de conversación con los colaboradores , a menudo llamado el nivel de “conversación transformadora”, donde pueden ocurrir Insights. Esto implica un poco de charla al principio, pero la conversación debe estructurarse en torno a objetivos, problemas de mayor envergadura, planificación de proyectos a largo plazo, obstáculos y cómo se siente el colaborador sobre su carrera en medio de todos los cambios en el proceso de trabajo.

Si los directivos se centran menos en la logística posterior y más en conversaciones de alta calidad que alcanzan Insights, entonces las organizaciones posteriores a la COVID estarán preparadas para el futuro del trabajo.

Para leer el artículo original haz clic en este enlace.

 

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