Aquí se explica cómo los líderes financieros pueden fomentar un entorno de accountability compartido en sus organizaciones.
Insights clave:
- La prudencia financiera y la eficiencia operativa se logran mejor mediante un accountability compartido.
- Crear un entorno de accountability compartido requiere entender cómo el cerebro genera y responde a las expectativas y cómo motivarnos a nosotros mismos y a otros para cumplirlas.
- Al pensar con anticipación, cumplir con los compromisos y enfocarse en soluciones, los líderes financieros pueden fomentar un accountability compartido que impulse el éxito organizacional.
Si eres un líder financiero, seguramente en algún momento has experimentado fricción con otros líderes senior en tu organización debido a prioridades o perspectivas diferentes sobre cómo alcanzar los objetivos organizacionales. Mientras te enfocas en la responsabilidad fiscal, el control de costos y la salud financiera a largo plazo, otros líderes podrían priorizar la innovación, la expansión de mercados o la velocidad de desarrollo.
Podrían señalarte de frenar la innovación al ceñirte al presupuesto, pero sabes que gastar de más en un programa requiere recortes en otros. Incluso podrían afirmar que es tu responsabilidad encontrar fondos adicionales solicitándolos al CFO o CEO. Y, por supuesto, cuando los presupuestos se exceden o las ventas no alcanzan las metas, suele ser el líder financiero quien debe dar las malas noticias, convirtiéndose en un blanco fácil para culpas.
Sin embargo, los líderes financieros no deben ser encasillados como portadores de malas noticias, contadores de números o guardianes de puntuaciones, como escribimos recientemente en CFO News. Solo cuando el accountability de los objetivos financieros es compartido entre líderes financieros y sus contrapartes operativas, se puede lograr una verdadera prudencia financiera y eficiencia operativa.
Para impulsar este cambio, los líderes financieros deben ser modelos de accountability compartido, donde todos los miembros de un equipo comparten un conjunto de expectativas y son responsables de sus acciones o decisiones comunes. Crear un entorno de accountability compartido requiere comprender cómo el cerebro establece expectativas, cómo responde cuando estas no se cumplen y cómo motivarnos a nosotros mismos y a otros para alcanzarlas.
La neurociencia del accountability
El accountability, aunque puede definirse de varias maneras, se reduce a si las expectativas que tenemos de nosotros mismos o de otros se cumplen. Nuestro cerebro establece expectativas para predecir y responder a eventos futuros. Cuando esperamos algo y ocurre otra cosa, el cerebro registra la discrepancia como un error de predicción de recompensa.
Todos sabemos cómo se siente cuando alguien no cumple nuestras expectativas. Experimentamos una variedad de emociones, como decepción, molestia, enojo o traición, que pueden impactar significativamente nuestro desempeño, bienestar, memoria, toma de decisiones y regulación emocional. Si la brecha entre nuestras expectativas y el resultado es considerable, es probable que ajustemos nuestras expectativas para evitar futuras decepciones.
Por el contrario, cuando alguien cumple o supera nuestras expectativas, no hay error de predicción. Sentimos una serie de emociones positivas, como alivio, satisfacción y gratitud, gracias a la liberación de dopamina en el cerebro. Un resultado positivo refuerza nuestras expectativas y genera confianza en quienes las han cumplido.
¿Cómo crear una cultura de accountability compartido? Esto puede lograrse practicando una serie de comportamientos o hábitos que deberían enseñarse temprano en la trayectoria de liderazgo de cada miembro del equipo financiero:
1. Pensar con anticipación
Crear un entorno de accountability compartido requiere pensar con anticipación. Al establecer un conjunto de expectativas con nuestros socios operativos, formamos una memoria prospectiva compartida: un conjunto planificado de acciones futuras necesarias para alcanzar nuestras metas. Para proporcionar este marco común, los objetivos, roles y resultados deseados de cada miembro del equipo deben comunicarse claramente y ser entendidos mutuamente.
Además, los líderes financieros deben reconocer que los presupuestos necesitan flexibilidad para adaptarse a eventos imprevistos. Por lo tanto, las expectativas compartidas deben incluir el compromiso de unirse como equipo cuando lo impredecible ocurra. La adaptación no es un fracaso, especialmente cuando se hace en conjunto.
2. Cumplir los compromisos
Si esperamos que otros sean responsables, debemos cumplir nuestros propios compromisos con los socios operativos, es decir, hacer lo que decimos que haremos, cumplir con los plazos y entregar informes financieros de calidad. Pero esto es solo el comienzo.
También debemos entender cómo generar una motivación intrínseca en los miembros del equipo para cumplir nuestras expectativas compartidas. Esto puede comenzar alineándonos con un objetivo común y siendo claros sobre cómo el rol de cada miembro es crucial para el éxito. También podemos aumentar la motivación enviando señales sociales, como un sentido de pertenencia (“estamos juntos en esto”) o equidad (todas las contribuciones son valoradas y evaluadas por igual).
La transparencia, en forma de compartir nuestros obstáculos y pedir ayuda, es otra forma de aumentar la motivación intrínseca en nuestros socios. A su vez, debemos ofrecer nuestro apoyo para resolver los desafíos de otros. La transparencia también implica reconocer nuestros errores y disculparnos cuando sea necesario. Al cumplir nuestros compromisos, construimos confianza con nuestros socios operativos.
3. Enfocarse en las soluciones
Al inicio del año fiscal, los líderes financieros a menudo discuten abiertamente metas financieras, como: “Este año aumentaremos las ganancias en un 10%”. Pero más importante que comunicar las metas financieras es crear una cultura orientada a soluciones. ¿Qué pasaría si, en su lugar, comenzamos el año diciendo: “¿Qué podemos hacer juntos ahora mismo para reducir los costos de marketing de eventos?”
Al trabajar juntos para resolver un problema, podemos lograr mejoras graduales y consistentes que, en conjunto, generan grandes recompensas financieras. Estas ideas son coherentes con la filosofía empresarial japonesa kaizen, que enfatiza la mejora continua involucrando a todos los colaboradores. Kaizen, como combinación de filosofía y plan de acción, fomenta que los colaboradores trabajen en equipo para realizar mejoras incrementales. Centrarse en lo que podemos resolver juntos ayuda a alinear a nuestros socios operativos con nosotros en el logro de resultados financieros óptimos.
Centrarse en soluciones también implica fomentar que los equipos encuentren respuestas en lugar de asignar culpas, lo cual requiere un entorno de seguridad psicológica y mentalidad de crecimiento. La seguridad psicológica es esencial para que los individuos hablen abiertamente sobre sus errores, en lugar de tratar de ocultarlos, de modo que el equipo pueda ayudar a resolverlos. Por su parte, una mentalidad de crecimiento —la creencia de que los errores son oportunidades para mejorar— es necesaria para que todos vean los desafíos como oportunidades de aprendizaje y mejora, en lugar de buscar culpables.
El accountability compartido impulsa el éxito organizacional
Como líder financiero, la próxima vez que te digan que es tu trabajo abogar por más presupuesto, puedes fomentar el accountability compartido respondiendo: “No, es nuestro trabajo construir el caso”.
Luego, aplica el plan de tres pasos para el accountability compartido. Piensa con anticipación sobre los riesgos y beneficios mientras buscas consenso con los socios operativos. Cumple tus compromisos utilizando sus aportes para preparar múltiples escenarios de inversión con diferentes niveles de riesgo. Enfócate en soluciones trabajando junto con ellos en diversos escenarios hipotéticos de intercambios que podrías realizar si se rechaza tu solicitud de presupuesto adicional. Finalmente, presenta tu caso al CFO o CEO como un equipo, no como un individuo.
La prudencia financiera y la eficiencia operativa se logran mejor a través del accountability compartido. Aunque los equipos financieros han evolucionado más allá de ser únicamente contadores, ahora debemos adoptar y fomentar el accountability financiero compartido para convertirnos en solucionadores de problemas operativos completamente integrados.
Una versión de este artículo apareció en CFO News. Lee el artículo completo aquí.