- Un desafío común en las organizaciones es lograr que las personas asuman responsabilidad por su trabajo en lugar de postergar o trasladar la culpa, un elemento crítico en culturas de accountability.
- Un estudio reciente sugiere que nuestro sentido de responsabilidad —y la actividad cerebral que lo respalda— surge de sentir control o autonomía en nuestro trabajo, en lugar de simplemente seguir órdenes.
- Estos resultados revelan una manera concreta en que los líderes pueden fomentar un sentido de responsabilidad en todas las personas, incluso en organizaciones jerárquicas.
Si eres líder, ¿cuántas veces has visto la siguiente escena? Le asignas a un miembro comprometido de tu equipo una tarea importante, pero termina trabajando con lentitud, entregando resultados por debajo de lo esperado y, finalmente, encogiéndose de hombros o culpando a otros. Y tú te preguntas: ¿no es acaso un colaborador de alto desempeño? ¿Por qué no asume responsabilidad? Una investigación reciente ofrece una posible explicación.
En un nuevo estudio de neuroimagen, los investigadores demostraron que el simple hecho de seguir órdenes de alguien más, o no tener autonomía de nuestras decisiones, reduce el sentido de responsabilidad sobre las acciones que siguen. En otras palabras, cuánto nos sentimos responsables depende de tener “algo en juego”, algún grado de autonomía en el trabajo.
Este estudio se suma a un creciente cuerpo de evidencia sobre cómo se genera el accountability en el lugar de trabajo. Asumir la responsabilidad por lo que hacemos y por el impacto que generamos es una de sus características esenciales. Aunque no es un concepto nuevo, sigue siendo un desafío actual para muchas organizaciones. El 91 % de los gerentes y colaboradores afirma que el accountability es importante en el trabajo, pero el 97 % de los gerentes (según un reciente NLI Leadership Think Tank) reconoce que le resulta difícil responsabilizar a sus equipos. Todos saben que importa, pero casi nadie se siente confiado al implementarla.
El reto es que, en esta nueva era laboral, los sistemas formales en los que las organizaciones históricamente han confiado quizás ya no funcionen igual. Hoy sabemos que existen mejores maneras de crear accountability, y necesitamos revisar dichos sistemas. Por ejemplo, la idea común de que las evaluaciones de desempeño, los contratos laborales o los procedimientos disciplinarios son suficientes para responsabilizar a los colaboradores omite un componente crítico: la percepción personal de sentirse responsable. No basta con enviar una lista de tareas y esperar resultados. Las personas no eligen ser más responsables solo porque se les diga; primero necesitan sentirse responsables.
Un sentido de control fomenta la responsabilidad en el cerebro
Las investigaciones sugieren que varios factores aumentan la probabilidad de que alguien asuma responsabilidad sobre sus decisiones o acciones. Uno de esos factores es el sentido de autonomía, es decir, la sensación de que tenemos influencia sobre nuestras propias elecciones. Sin embargo, hoy son pocos los gerentes y empleados que reportan tener este control. Solo el 21 % de los colaboradores siente que sus métricas de desempeño —que suelen definir la accountability— están bajo su control. Y muchos gerentes afirman tener “poco o ningún” margen para responsabilizar a otros
Estudios previos muestran que cuando perdemos esa sensación de control, como al obedecer órdenes, nuestra percepción de responsabilidad disminuye de inmediato. Nos sentimos menos responsables de un resultado si alguien más, en especial una figura de mayor rango, nos indicó qué hacer. Esto plantea un reto mayor en organizaciones jerárquicas: si individuos —sean colaboradores o gerentes— perciben falta de control, también percibirán menos responsabilidad y tenderán a culpar a otros.
Un estudio reciente exploró qué ocurre en el cerebro cuando no tenemos control sobre nuestras decisiones, especialmente frente a decisiones difíciles o de carga moral. Publicado en la revista Cerebral Cortex, el experimento analizó la diferencia entre elecciones libres y elecciones forzadas. Los participantes debían decidir libremente si aplicar una leve descarga eléctrica a otra persona (introduciendo un dilema moral), o bien, seguir órdenes del investigador para hacerlo.
Tal como se esperaba, los participantes se sintieron menos responsables cuando “seguían órdenes” que cuando tomaban decisiones libres. La resonancia magnética funcional corroboró el impacto conductual: la actividad en el giro frontal, el precúneo y la corteza occipital lateral —regiones vinculadas con el control y la toma de decisiones— fue distinta en ambos grupos.
Cuando las personas tenían elección libre, estas áreas cerebrales se activaban más intensamente: sentían control y asumían un rol activo en la decisión, evidenciado tanto en el tiempo que tomaban para decidir como en la participación de áreas ligadas a procesos conscientes. Esto fortalecía su sentido de responsabilidad, coherente con investigaciones previas que muestran que el control percibido nos hace sentir “plenamente responsables”. En contraste, al “seguir órdenes”, dichas áreas permanecían inactivas y las personas actuaban de manera casi automática, sin tiempo para considerar sus acciones. Esta ausencia de actividad cerebral las distanciaba mentalmente de la decisión y de la responsabilidad de los resultados, en línea con reportes subjetivos de “no sentirse responsables” cuando no tenían opción.
Crear accountability a través de la autonomía
Estos resultados sugieren que la responsabilidad comienza con la «percepción de control». Si los líderes quieren que sus equipos sean más responsables, primero necesitan aumentar su sentido de control o de autonomía sobre el trabajo. Así, cualquier decisión hacia sus metas se tomará con una percepción de responsabilidad, y será más probable que la asuman ante el impacto de sus acciones.
En el marco conductual más reciente de NLI para el Accountability Proactivo, describimos tres conductas principales que los gerentes pueden aplicar para impulsar la responsabilidad en sus equipos. Una de ellas se enfoca en incrementar el sentido de responsabilidad a través del propósito y la autonomía. Esto no siempre es sencillo: en una encuesta rápida reciente, los participantes indicaron que lo que más les cuesta a sus líderes es recordar a los miembros del equipo el propósito del trabajo.
Esto puede significar, por ejemplo, que durante una reunión semanal el gerente recuerde a alguien por qué su tarea es crítica, ya sea porque está alineada con un objetivo del equipo o de la organización. Con ello se activan las redes cerebrales asociadas al “por qué” del trabajo, lo que además fortalece la resiliencia y la perseverancia frente a futuros desafíos.
Adicionalmente, los líderes pueden ayudar a que los colaboradores sientan más autonomía al conectar la tarea con su propio desarrollo. Por ejemplo, recordándoles cómo ese trabajo construye las habilidades necesarias para aspirar a un nuevo rol o a una promoción. Hacer el trabajo personalmente significativo aumenta el sentido de control y, en última instancia, la responsabilidad.
Generar autonomía a través del propósito y el sentido personal es solo una de los tres hábitos que los líderes pueden practicar para potenciar el accountability en sus equipos. Con base en lo que sabemos del cerebro, podemos pasar de intentar crear responsabilidad mediante instrucciones y listas de tareas, a enfocarnos en fortalecer el sentido de autonomía y responsabilidad individual.