Los 3 hábitos críticos de la alianza

Sabemos que el sentido de pertenencia es un fuerte indicador de desempeño y bienestar, pero sabemos que no siempre funciona bien en las organizaciones: un estudio reciente encontró que el 25 % de los empleados no se sentían como si pertenecieran a sus organizaciones y que estos sentimientos se tradujeron en una pérdida de productividad del 25%.

Sin embargo, aquí hay un buen detalle: la presencia de un solo aliado en un equipo evitó esta reducción en el rendimiento.

Solo un aliado.

Paso 1: Definición de alianza

¿Qué es exactamente un aliado?

En NLI, definimos a un aliado como alguien que está «consciente de su posición ventajosa y la usa en un dominio específico para apoyar e incluir activamente a las personas en posiciones menos favorecidas».

Entonces, ¿cómo se convierte uno en un aliado? En última instancia, es un conjunto de hábitos que practicamos a diario. Puede involucrar acciones simples si estamos preparados para apoyarnos en el momento. Pero las encuestas muestran que con demasiada frecuencia no lo somos (y por lo tanto no lo somos).

Una de las principales razones por las que la alianza parece «algo que discutimos en Instagram pero en lo que no trabajamos activamente en las organizaciones» es simplemente esta: muchas personas en esas organizaciones solo saben vagamente lo que significa la palabra y tienen poca idea de cómo Practique el concepto día a día, semana a semana y trimestre a trimestre.

En los últimos dos años, revisamos la investigación y hablamos con innumerables jefes de recursos humanos y otros altos responsables de la toma de decisiones, y logramos destilar la práctica de la alianza en tres hábitos fundamentales:

Los hábitos críticos de la alianza

1. Aprende sobre la inequidad:

Comience por hacer su propia investigación. Lea artículos y libros , mire vídeos y escuche podcasts que lo ayuden a comprender las raíces de las desigualdades arraigadas en nuestra sociedad y cómo afectan a quienes lo rodean.

Sin embargo, esto puede ser incómodo. La investigación muestra que las personas están más motivadas para mantener el statu quo cuando se benefician de él, que para desafiar el statu quo cuando se benefician del cambio.

En otras palabras, el impulso por evitar la pérdida es más fuerte que el impulso por aumentar la recompensa.

Una investigación similar de 2015 , que incluyó entrevistas en profundidad con 116 directores ejecutivos en ese momento, encontró que la mayoría de sus preocupaciones sobre el trabajo involucraban perder una posición de poder, ya sea por parecer demasiado vulnerable, tomar decisiones políticamente malas, ser atacado por un rival, etc. Berkeley ha llamado a esto “ la paradoja del poder ”.

Eso explica en parte por qué reconocer las propias ventajas puede resultar tan amenazador; nuestro instinto es proteger nuestro estatus y mantener el status quo, pero es posible superar nuestras emociones y persistir.

Hay un punto adicional sobre la mentalidad ejecutiva aquí que puede ser un desafío: los ejecutivos tienden a ver el trabajo de una manera muy específica, que a menudo se trata de vencer a los rivales, enviar productos, crecimiento, cultura de bonificación y más. Para muchos de ellos, los problemas relacionados con la equidad son elementos de trabajo «agradables de tener», no «necesarios». Una estrategia Q2 en APAC es una «necesidad de tener», pero la diversidad y la comprensión de la equidad no encajan en el mismo cubo (para muchos). Y solo hay tantas horas en un día determinado para concentrarse en el trabajo. ¿Dónde pondrías tu atención? ¿Sobre cosas que son relevantes para la sociedad o cosas que pueden hacer que usted y su empresa avancen? Idealmente ambos, pero esa no es a menudo la realidad.

Aún así: si quiere ser un aliado, infórmese sobre lo que significaría y se vería ser un aliado.

2. Encuentre pequeñas formas de aumentar la equidad: para aumentar la equidad, puede hablar para reconocer las dinámicas de poder en juego, amplificar las voces de aquellos cuyas voces han sido minimizadas o ignoradas debido a su identidad y trabajar para extender oportunidades equitativas a aquellos en posiciones menos favorecidas.

Aquí hay un escenario muy común. Hay tres personas en una llamada: una líder femenina, su compañero de trabajo masculino y un cliente. La líder femenina presenta una propuesta al cliente, pero cuando surgen preguntas, el cliente le pregunta al hombre en la llamada en lugar de a la mujer que presenta. Esta es una oportunidad para ser un aliado.

Si usted fuera el compañero de trabajo masculino en la llamada, podría reconocer la antigüedad y la experiencia de la líder femenina y delegar las preguntas a ella.

Este es un pequeño ejemplo, pero la base de la alianza se basa en pequeñas instancias y hábitos.

Podemos identificar oportunidades para practicar la alianza haciendo dos preguntas sencillas:

• Si no actúas, ¿sería para servirte a ti mismo?
• Si actúa, ¿sería al servicio de otra persona, del equipo o de la organización?

Si respondes afirmativamente a ambas, es una oportunidad de alianza.

3. Apoyar el cambio sistémico: ¿Recuerdas cuando la licencia parental solía llamarse licencia de maternidad? Durante la era de la licencia de maternidad, las empleadas que eran madres biológicas tradicionalmente se beneficiaban de la licencia de maternidad. Ahora, algunas empresas ofrecen políticas de licencia parental remunerada que incluyen padres, padres adoptivos y de acogida, y padres a través de subrogación.

Los aliados en esta situación podrían incluir a las compañeras de trabajo que tradicionalmente se han beneficiado de la licencia parental. Pueden apoyar a otros a quienes no se les han otorgado las mismas ventajas.

Esta es solo una ilustración de cómo los compañeros de trabajo pueden actuar colectivamente para abogar por prácticas equitativas e inclusivas.

Al desarrollar estos hábitos en individuos y en todas las organizaciones, podemos construir culturas de alianza. No es un trabajo fácil, y el cerebro a menudo lucha contra estas culturas porque el statu quo es muy poderoso (especialmente para los que ya tienen ventajas), pero una pequeña acción a la vez puede convertirse en un hábito, y esos hábitos pueden convertirse en una verdadera alianza.

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