Imagina que eres un líder y te han encomendado la tarea de impulsar una gran estrategia de cambio cultural. Las formas habituales de hacer las cosas en la empresa no están funcionando, y depende de ti identificar los cambios que permitirán a las personas hacer su mejor trabajo y ofrecer resultados de primera categoría.
Trabajas incansablemente durante semanas en el proyecto y presentas orgullosamente tus hallazgos. Sin embargo, después de tu presentación, la retroalimentación que recibes es variada. Un grupo ama ciertas ideas pero rechaza otras, mientras que otro grupo tiene la reacción opuesta.
¿Cómo sabrás qué retroalimentación aceptar y cuál puedes ignorar?
Las estrategias de cambio cultural —esos documentos que describen el viaje que los líderes imaginan para una organización— son como planos para una casa. Cuando construimos una casa, usamos principios de ingeniería y arquitectura para asegurar que sea segura, sólida y duradera por décadas. Considerando que pasamos la mayor parte de nuestra vida adulta despiertos en el trabajo, ¿no deberíamos hacer lo mismo para las iniciativas culturales?
La mayoría de las organizaciones no abordan el cambio cultural de esta manera porque parece más difuso que la arquitectura. Sin embargo, lo cierto es que existen principios de ingeniería para el cambio del comportamiento organizativo. Del mismo modo que los arquitectos experimentados pueden leer los planos de una casa y saber si el diseño funcionará, toda organización debería tener un arquitecto del cambio, alguien que pueda examinar una estrategia de cambio y saber inmediatamente si funcionará o requerirá una atención constante.
3 CONCEPTOS DE “ARQUITECTURA DEL CAMBIO”
En el NeuroLeadership Institute, hemos estado pensando durante más de una década sobre el conocimiento y las habilidades necesarias para ayudar a los líderes a convertirse en mejores arquitectos del cambio. Creemos que hay tres ideas fundamentales para entender:
- Capacidad cognitiva
- Coherencia
- Activación de hábitos
Vamos a analizarlas una por una.
Capacidad Cognitiva se refiere a la cantidad de información que el cerebro puede procesar, retener o recordar a la vez. Los humanos somos notoriamente malos estimando qué tan bien otros recordarán o entenderán nuestras ideas; los líderes, aún más. Esta tendencia es un tipo de sesgo de experiencia llamado “efecto de falso consenso“. Es por eso que los líderes a menudo asumen que todos entienden una idea tan bien como ellos.
La realidad es que la mayoría de los colaboradores están sobrecargados de trabajo y de capacidad en un día cualquiera. Sin tener en cuenta la capacidad cognitiva, las estrategias de cambio casi siempre abruman a las personas a las que pretenden ayudar. Crean fatiga de decisión y estrés, disminuyendo la apertura y la capacidad de cambio de las personas.
Por otra parte, los líderes que reconocen los límites de la capacidad cognitiva dan a su estrategia de cambio la mejor oportunidad de éxito, porque los colaboradores pueden centrarse en lo que más importa. Los líderes deben tener un sentido agudo de cuándo “lo justo” se convierte en “demasiado”. Una forma de pensar en esto es centrarse en lo que es esencial, frente a lo que es exhaustivo. O, como dicen los músicos, es lo que se omite lo que hace que una canción funcione de verdad.
Trabajando con Microsoft hace casi 10 años, simplificamos un conjunto complejo de modelos de liderazgo en tres principios para que todos se enfoquen: Crear claridad, Generar energía y Entregar éxito. Casi una década después, estos principios siguen siendo uno de los marcos más importantes para cómo los líderes en Microsoft deben liderar y, por extensión, crear la cultura correcta. Eso se debe a que los ejecutivos en Microsoft, muchos de los cuales son ingenieros, escucharon la ciencia de la capacidad cognitiva.
La Coherencia es la forma en que diferentes objetivos, modelos o conceptos encajan entre sí. Piensa en la coherencia como la integridad estructural de las ideas. Al igual que una casa necesita integridad estructural para que todo se mantenga unido, en un programa de cambio cultural necesitas que todo encaje: el propósito y misión de la organización, su estrategia, sus objetivos actuales, la forma en que quieres que la gente lidere y la estrategia de cambio en sí.
La coherencia también ayuda a codificar la estrategia de cambio en la memoria. Cuando todo encaja, cada vez que activas una idea, reanimas todo el mapa mental en los cerebros de los colaboradores, incrustando aún más el mapa general y, por lo tanto, la estrategia de cambio. Cuando hay falta de coherencia —por ejemplo, falta de alineación entre el propósito de la empresa y su estrategia de negocio— la gente se queda atascada tratando de resolver un rompecabezas insoluble. Creemos que la coherencia es algo que se puede medir con métricas reales.
El último aspecto que hay que comprender es quizá el más complejo: crear estrategias de Activación de Hábitos que realmente funcionen.
Entendemos la cultura como los hábitos cotidianos compartidos, es decir, la forma en que las personas interactúan automáticamente a nivel interno y externo. Estos hábitos pueden verse en la forma en que hablamos a los clientes, la forma en que apoyamos a otros colegas y la forma en que resolvemos los problemas. Estos hábitos se combinan para formar la cultura de una empresa. Cambiar la cultura es cambiar los hábitos.
Sin embargo, las organizaciones y las personas en general no tienen éxito al cambiar hábitos. Alrededor del 75% de las iniciativas de cambio fracasan, y la mayor razón resulta ser que las personas simplemente no hicieron las cosas de manera diferente. Las empresas son buenas para decirle a la gente lo que deberían hacer, pero malas para cerrar la brecha entre saber y hacer.
Creemos que existe una verdadera ciencia de la activación de hábitos que se basa en temas como la calidad de la atención que las personas prestan a una iniciativa de cambio, la fuerza de los insights que las personas tienen cuando tocan nuevas ideas, cuán estrechamente tejidas están estas ideas en el tejido social de la organización y la cantidad de tiempo que las personas dedican a construir los nuevos hábitos. Hemos encontrado que estos factores pueden definirse, medirse y gestionarse de maneras muy poderosas.
ABRAZANDO LA NECESIDAD DE CONSTRUIR
En lugar de mirar una estrategia de cambio propuesta y rascarse la cabeza, los líderes que dominan los conceptos de arquitectura del cambio pueden empezar a preguntarse inmediatamente cómo la estrategia tiene en cuenta lo que más importa.
Pueden hacer preguntas inteligentes sobre la capacidad cognitiva (¿Abrumará la estrategia los cerebros ocupados de las personas?), la coherencia (¿Encajan las piezas de una manera que tenga sentido?), y la activación de hábitos (¿La estrategia realmente cambiará los comportamientos hacia los resultados deseados?). Pueden discernir la diferencia entre varias estrategias y responder de manera inteligente a los consultores internos y externos que esbozan sus planes.
Con industrias enteras que probablemente se transformarán a través de la IA y otras tecnologías emergentes, el cambio solo va a intensificarse. Las organizaciones inteligentes se están preparando para un período de disrupción continua. En este mundo de cambios rápidos, tener una verdadera ciencia para el cambio cultural puede ser una fuerte ventaja estratégica para las empresas de todos los tamaños.
Este artículo fue publicado en Fast Company, lee el artículo original en este enlace.