En muchas organizaciones, los resultados no siempre reflejan la verdadera capacidad de sus equipos. A menudo, esto no se debe a falta de talento ni de recursos, sino a un enemigo silencioso: la amenaza social. Esta aparece cuando, de manera consciente o inconsciente, las personas perciben que aspectos fundamentales de su experiencia social —como su reconocimiento, certeza, autonomía o sentido de pertenencia— están en riesgo. Estos dominios sociales activan respuestas cerebrales profundas que determinan cómo pensamos, colaboramos y resolvemos problemas bajo presión.
La neurociencia ha demostrado que estas amenazas activan los mismos circuitos cerebrales que responden al peligro físico (Eisenberger). En este estado, el cerebro se orienta a la supervivencia: la atención se estrecha, la memoria de trabajo disminuye y la creatividad se bloquea (Arnsten). En otras palabras, la amenaza social actúa como un freno neurológico que reduce la capacidad de innovar y tomar decisiones efectivas.
Por qué importa para el negocio
El Modelo SCARF®, desarrollado por NeuroLeadership Institute, explica que dominios como estatus, certeza, autonomía, similaridad y equidad son poderosos disparadores de amenaza o recompensa en el cerebro (Rock, 2008). Cuando se activan los circuitos de recompensa, los equipos se sienten más seguros para aportar ideas, aprender de los errores y asumir riesgos creativos.
La evidencia académica respalda este vínculo. Amy Edmondson, profesora de Harvard, demostró que los equipos con alta seguridad psicológica colaboran más, aprenden más rápido y cometen menos errores, lo que se traduce en mayor rendimiento colectivo (Edmondson). Por su parte, un estudio en Science confirmó que la sensibilidad social y la participación equitativa predicen la “inteligencia colectiva” de los grupos, un factor crítico para su desempeño (Woolley).
El costo de la amenaza social
Cuando la amenaza social domina, las personas están físicamente presentes pero cognitivamente limitadas. Esto erosiona la calidad de las decisiones, ralentiza la ejecución y frena la innovación.Además, ambientes donde predomina la amenaza social suelen volverse inseguros: aumentan las tasas de accidentabilidad, se deteriora la salud mental y se elevan los costos asociados al bienestar y la gestión del talento, efectos que con el tiempo impactan en la productividad y la sostenibilidad de la organización.
La amenaza social genera un estado mental defensivo que, repetido en el tiempo, mina la motivación, aumenta el riesgo de desgaste y convierte la cultura organizacional en un terreno fértil para la desconfianza.
En cambio, un entorno percibido como seguro libera recursos cognitivos que antes estaban “cautivos” por la defensa. Las personas pueden concentrarse en resolver problemas complejos, aprender más rápido y colaborar con mayor eficacia. La seguridad psicológica se convierte así en un catalizador para la resiliencia y el rendimiento sostenido.
Liderazgo con base en neurociencia: del “qué” al “cómo”
La lección para los líderes es clara: no basta con definir objetivos y métricas; es necesario diseñar entornos donde los cerebros puedan rendir al máximo. Cada interacción —desde una reunión hasta un correo electrónico— tiene el potencial de activar la percepción de amenaza o recompensa. Liderar con esta conciencia implica:
- Evaluar los detonantes de amenaza social: reconocer cómo la incertidumbre, la falta de autonomía o la inequidad pueden afectar la respuesta cerebral.
- Crear circuitos de recompensa social: prácticas que refuercen certeza, equidad y pertenencia, aumentando la disposición al aprendizaje y la innovación.
- Modelar seguridad psicológica: los líderes que admiten errores y fomentan un diálogo abierto reducen la ansiedad y aumentan la confianza colectiva.
La seguridad psicológica no es una “habilidad blanda” es una Power Skill; ya que es una estrategia respaldada por la neurociencia para potenciar creatividad, agilidad y ejecución en un contexto de cambio acelerado.
La verdadera ventaja competitiva
En última instancia, la pregunta más poderosa que puede hacerse una organización ya no es “¿qué queremos lograr?”, sino “cómo está el cerebro de nuestro equipo mientras avanzamos?”. Los líderes que entienden y gestionan este aspecto desbloquean recursos cognitivos, atraen talento y convierten la seguridad psicológica en una ventaja competitiva difícil de replicar.
La amenaza social puede ser invisible, pero su impacto en el rendimiento es tangible. Invertir en reducirla no solo mejora el bienestar de las personas: es una decisión estratégica para construir organizaciones más resilientes, innovadoras y sostenibles.