Si tuviera que adivinar qué porcentaje de las iniciativas actuales de cambio con inteligencia artificial fracasan antes de llegar a producción —es decir, cuando una organización invierte en una plataforma o sistema pero nunca logra pasar de una fase piloto a una implementación completa— ¿qué número imaginaría? ¿Tal vez 40%? ¿50%?
La cifra real es impactante: 95%. Apenas un 5% de las inversiones en IA están generando actualmente algún valor para las organizaciones que realizan esas inversiones.
No es ningún secreto por qué ocurre esto. Las iniciativas de cambio, de cualquier tipo, son notoriamente difíciles. McKinsey estima que el 74% de los esfuerzos de cambio organizacional fracasan. Si a esa ecuación se le añade la IA —una tecnología que representa un nivel de cambio e incertidumbre que la mayoría de las personas nunca ha experimentado antes— es probable que muchas personas simplemente levanten las manos y vuelvan a trabajar como siempre.
Las organizaciones que quieren asegurarse de que su transformación con IA realmente mueva la cultura en una nueva dirección deberían enfocarse más en el lado humano del cambio. Incluso según el CHRO de la empresa tecnológica IBM, resolver la parte tecnológica de una transformación de IA a gran escala representa apenas alrededor del 15% del desafío. El resto es un desafío profundamente humano.
Como científicos cognitivos que han estudiado el cambio organizacional a gran escala durante décadas, creemos que existe un enfoque que puede ser mucho más efectivo. Todo comienza por comprender cómo funciona el cerebro.
El cambio con IA es un desafío humano
La razón por la cual la transformación con IA resulta tan difícil tiene que ver con cómo nuestros cerebros están configurados para responder a amenazas y recompensas en nuestro entorno.
El modelo SCARF® identifica cinco dominios a los que el cerebro es altamente sensible: estatus (nuestra reputación), certeza (nuestra capacidad de hacer predicciones), autonomía (nuestra sensación de control), similaridad (nuestro sentido de pertenencia al grupo) y equidad (nuestro deseo de resultados justos).
La vida cotidiana activa pequeñas amenazas en estos dominios de vez en cuando. Sin embargo, la transformación con IA plantea riesgos significativos para los cinco dominios al mismo tiempo. Nos preocupa que la IA pueda quitarnos el trabajo, lo que nos hace sentir menos importantes y genera incertidumbre sobre nuestro futuro. Nos resistimos a perder control, sentimos que el grupo puede necesitarnos menos y, como nadie nos consultó, todo el proceso puede percibirse como injusto.
El resultado es una especie de alarma total en los cinco dominios del modelo SCARF®, que activa nuestros sistemas cerebrales sensibles a la amenaza y nos arrastra a una espiral negativa. En este nivel de amenaza, el pensamiento de calidad simplemente no ocurre. Nos volvemos ansiosos, reactivos y abrumados.
Observe que este estado de amenaza es completamente cognitivo. La tecnología en sí misma no es lo que impide cambiar la cultura o las prácticas de una organización. Si bien utilizar IA de manera efectiva exige cierto esfuerzo adicional por parte de los colaboradores, la mayor parte del cambio debe ocurrir entre las orejas de los trabajadores.
Para que las organizaciones cambien con la IA, los líderes deben enfocarse aún más en las personas que en la tecnología que estas utilizan.
La mala noticia es que nuestros datos recientes de encuestas muestran un panorama preocupante: solo entre el 5% y el 30% de los empleados son “fluidos en IA”, es decir, colaboran eficazmente con la inteligencia artificial para potenciar su pensamiento. El resto de la fuerza laboral o bien no utiliza IA en absoluto o la utiliza principalmente para delegar su trabajo con el fin de ahorrar tiempo y energía, incluso si los resultados no son tan buenos.
Esto deja una brecha de oportunidad de entre el 70% y el 95% en la mayoría de las organizaciones para desarrollar las capacidades de sus equipos y empezar a obtener el verdadero valor de la IA.
Entonces, ¿qué pueden hacer exactamente los líderes para cerrar esa brecha?
Gestión del cambio a escala
La neurociencia sugiere un marco para impulsar el cambio cultural que el NeuroLeadership Institute ha aplicado en organizaciones de todos los tamaños e industrias: Prioridades, Hábitos y Sistemas (PHS).
Las organizaciones deben articular claramente sus prioridades para el cambio, definir los hábitos que encarnarán esas prioridades y diseñar sistemas que permitan que esos hábitos se mantengan y se conviertan en la forma habitual de trabajar. Todo tipo de cambio cultural puede mapearse en el modelo PHS®, incluida la transformación con IA.
Para comenzar, las prioridades relacionadas con la fluidez en IA deberían centrarse en compensar las amenazas SCARF® con recompensas SCARF®. Por ejemplo, si los líderes saben que sus equipos perciben una amenaza a su autonomía debido a la IA, pueden priorizar la autonomía en otros aspectos del proceso, permitiendo que las personas se familiaricen con la tecnología a su propio ritmo en lugar de imponer su uso de manera inmediata. O si un líder percibe amenazas relacionadas con la equidad, puede clarificar el propósito de la iniciativa para que las personas comprendan el “por qué” del cambio. Incluso si no están de acuerdo con él, al menos entenderán por qué está ocurriendo, lo que puede ayudar a calmar un cerebro en estado de amenaza.
En cuanto a los hábitos, los equipos deben seguir la evidencia científica y enfocarse en construir un hábito a la vez, de forma progresiva, con toda la organización desarrollando esos hábitos en conjunto. Este enfoque aprovecha el poder del aprendizaje social, permitiendo que las personas hablen un lenguaje común y se muevan en la misma dirección.
En el contexto de la transformación con IA, la ciencia cognitiva puede ayudarnos a identificar los hábitos clave que permiten a las personas volverse más fluidas en IA. Aunque esto puede variar dependiendo del uso específico de la tecnología en cada organización, en términos generales los hábitos necesarios se relacionan con una mayor metacognición, es decir, la capacidad de pensar sobre el propio pensamiento.
Ya sea a través de un pensamiento más flexible o de una mayor vigilancia cognitiva, las personas necesitan desarrollar habilidades para observar y comprender sus propios procesos mentales y los de otros. Una de las mejores formas de lograrlo es aumentar la comprensión de los procesos cotidianos del cerebro, lo que llamamos neurointeligencia.
Finalmente, cuando se han definido las prioridades y los hábitos correctos, los sistemas adecuados deben garantizar que las personas tengan acceso fácil a las herramientas correctas en el momento en que las necesiten. Cualquier fricción entre el deseo de practicar un hábito y la acción de llevarlo a cabo puede interrumpir el esfuerzo de cambio. Por eso, los sistemas deben facilitar la práctica de los hábitos; en este caso, habilitar la fluidez en IA.
El NeuroLeadership Institute cuenta con décadas de experiencia impulsando iniciativas de cambio a gran escala. Creemos que una estrategia adecuada basada en Prioridades, Hábitos y Sistemas puede llevar a más del 75% de los empleados a desarrollar fluidez en IA, en cualquier escala, en menos de un trimestre.
Los coaches de IA, como NILES de NLI, pueden ser herramientas poderosas para aumentar la fluidez en IA un hábito a la vez, en cualquier escala, en cualquier idioma y con gran rapidez. La clave no es solo dar acceso a un coach de IA, sino crear una campaña integrada que llegue a toda la organización al mismo tiempo y que también sea profundamente personalizada, guiando a las personas semana a semana en la adopción de nuevas prácticas.
Según la ciencia del cerebro, así es como se logra que los colaboradores pasen de sentir miedo frente a una tecnología que no comprenden, a sentirse entusiasmados por explorar sus posibilidades.
Para saber más, escriba al correo [email protected] o agende una reunión con un experto para saber cómo construir su hoja de ruta para desarrollar fluidez en IA. Programe la reunión aquí.