Hace seis años, un virus comenzó a circular por el mundo y con él, se extendieron el miedo y la incertidumbre. Hoy sabemos que el responsable era el COVID-19, que se ha vuelto tan tratable como un resfriado común. Pero en aquel entonces, la pandemia de coronavirus planteaba un conjunto de incógnitas altamente amenazantes, que aconsejamos a las personas gestionar mediante una combinación de optimismo y realismo: optimismo para confiar en que lograríamos superarlo, pero realismo para aceptar que el camino sería extremadamente difícil.
Hoy, la IA presenta un tipo de amenaza similar. Nadie sabe exactamente qué impacto llegará a tener la IA en nuestras vidas, pero sí sabemos que ya está generando una enorme sensación de amenaza dentro de nuestras organizaciones. Las personas están intentando comprender esta nueva tecnología, de forma muy similar a como intentaban comprender el COVID-19. Se hacen preguntas como: ¿Qué significa esto para mi futuro laboral? ¿Mi trabajo está seguro? ¿Qué voy a hacer? Por miedo o enojo, muchas están saboteando activamente los esfuerzos de sus empresas en torno a la IA.
La recomendación para los líderes de hoy es muy similar a la que planteábamos durante nuestra última crisis global. Los líderes necesitan encontrar una manera de ayudar a los colaboradores a ver la IA como una herramienta útil, sin dejar de ser pragmáticos respecto de sus riesgos. En concreto, deberían enfocarse en gestionar la sensación de amenaza de las personas, mantener una mentalidad de crecimiento para desarrollar habilidades que les permitan adaptarse a las nuevas herramientas y centrarse en ofrecer claridad en lugar de certeza.
Si los líderes pueden ayudar a los miembros de sus equipos a ver la IA como una herramienta que ofrece nuevas oportunidades para aprender y crecer, en lugar de una amenaza que deben evitar, las organizaciones tendrán mayores posibilidades de prosperar allí donde otras apenas sobreviven.
Para el cerebro, el cambio genera amenaza
Ya sea una luz de advertencia en el tablero del automóvil o una pandemia global, el cambio nos incomoda. Peor aún, suele llenarnos de temor. Podemos agradecer a nuestros antepasados de hace miles de años por habernos legado cerebros altamente sensibles al cambio. Cuando los recursos eran escasos, los seres humanos dependían de la seguridad de vínculos sociales sólidos y de una fuente de alimento relativamente predecible para sobrevivir. Cuando algo amenazaba esas condiciones, debían mantenerse en un estado de alta alerta y vigilancia para protegerse.
Lo mismo ocurre hoy, incluso con todas las comodidades de la vida moderna. Ahora sucede principalmente en contextos sociales, como cuando tu jefe te dice que empieces a utilizar una plataforma de IA que aparentemente puede hacer tu trabajo en una fracción del tiempo. De repente, tu cerebro entra en modo de alarma. El Modelo SCARF® de amenaza y recompensa social ayuda a explicar esta respuesta. La IA puede activar fácilmente una intensa respuesta de amenaza en nuestras percepciones de estatus, certeza, autonomía, similaridad y equidad, y quizá con buenas razones, considerando las investigaciones que relacionan el uso de la IA con el burnout.
Ya hemos visto antes cómo grandes cambios tecnológicos pueden llevarnos a este estado de alarma. Hoy, la electricidad es ampliamente aceptada como una necesidad básica y esencial. Pero a comienzos del siglo XX, cuando comenzó a expandirse, la situación era muy distinta. Las personas rechazaban aquella fuerza misteriosa y se preguntaban qué utilidad podía tener llenar las ciudades de cables de cobre con corriente eléctrica. Los faroleros profesionales incluso se rebelaron.
Más de un siglo después, la resistencia y el temor en torno a la IA parecen reflejar la expansión de la electricidad hasta convertirse en parte de la vida cotidiana. Puede que todavía no sepamos de qué manera la IA terminará siendo más útil para la sociedad, como ocurrió con la electricidad hasta volverse esencial para la vida moderna, pero sus primeros beneficios son lo suficientemente claros como para merecer una consideración cuidadosa. (Como hemos comprobado directamente, la IA tiene un enorme potencial para reinventar el coaching de liderazgo a gran escala y a un costo mucho menor).
Aquí es donde llegamos a una paradoja: el cambio genera temor, pero a menudo produce transformaciones que mejoran la calidad de vida de las personas. Entonces, ¿cuál es la mentalidad adecuada para transitar una era tan turbulenta?
La necesidad de una mentalidad de crecimiento
El vicealmirante James Stockdale ofrece un modelo para atravesar momentos difíciles sin perder la esperanza. Durante la guerra de Vietnam, Stockdale pasó siete años como prisionero de guerra en uno de los campos más brutales de Vietnam del Norte. En su libro Good to Great, el autor Jim Collins describe la combinación de optimismo y realismo de Stockdale como la paradoja de Stockdale: sabía que las circunstancias eran difíciles, pero siempre creyó que finalmente lograría salir adelante.
El optimismo de Stockdale refleja una actitud orientada hacia la mejora. Los psicólogos utilizan el término “mentalidad de crecimiento” para referirse a la idea de que una situación o nuestras habilidades pueden mejorar mediante un esfuerzo persistente y enfocado. Nuestra nueva era de la IA exige una mentalidad de crecimiento de cada miembro del equipo. El cambio es simplemente demasiado acelerado y generalizado como para ignorarlo. Gestionar eficazmente la amenaza requiere creer que lo que está ocurriendo puede, de alguna manera, generar un impacto positivo. Convivir con la IA significa aceptar que puede ofrecer algunos beneficios, incluso si percibimos que sus desventajas son mucho mayores.
Del mismo modo, el realismo de Stockdale refleja la comprensión, propia de una mentalidad de crecimiento, de que no todo puede ser perfecto. No todos podemos convertirnos en los mejores del mundo en una habilidad determinada, y la IA tampoco será la solución mágica que nos permita a todos llevar una vida dedicada al ocio. Una mentalidad más razonable considera la IA como una herramienta que puede ayudarnos a ser más efectivos en determinadas áreas y, quizá, liberar tiempo y capacidad para pensar con mayor profundidad sobre los temas que consideramos más importantes. Una mentalidad de crecimiento también nos impulsa a pensar cómo podemos mejorar nuestra efectividad al trabajar con IA a lo largo del tiempo.
El CEO de Microsoft, Satya Nadella, describió célebremente la cultura de Microsoft como una empresa de personas que buscan “aprenderlo todo”, en lugar de personas que creen “saberlo todo”. Ese es el objetivo con la IA: enfocarse en el aprendizaje y la adaptabilidad, y no desanimarse si durante un tiempo resulta extraño. Lo importante es avanzar.
Navegar un futuro incierto
Al mirar hacia el futuro, todavía hay mucho que no sabemos. Y eso, en sí mismo, constituye un punto de claridad: nuestra falta de capacidad para anticipar lo que ocurrirá, o lo que comúnmente se denomina una “incógnita conocida”. Con frecuencia, gestionar el cambio dentro de las organizaciones consiste en identificar y comunicar a los demás estas incógnitas conocidas y, posteriormente, comunicar cuándo aquello que desconocíamos pasa a ser conocido, para que las personas se sientan informadas y seguras durante el proceso.
Por ejemplo, actualmente el principal uso de la IA dentro de las organizaciones consiste en funcionar como una especie de asistente capaz de realizar tareas y responder a las solicitudes de información de los usuarios. Es posible que, en un futuro no muy lejano, la IA adopte una forma completamente diferente, con mayores niveles de autonomía e inteligencia. Debido a estas incógnitas, los líderes deberían evitar ofrecer demasiada certeza de manera prematura, o presentar optimismo disfrazado de realismo.
En cambio, siempre que existe una incertidumbre extrema, como ocurrió al comienzo de la pandemia, nuestra recomendación ha sido enfocarse en generar claridad. Esto significa enfatizar lo que sabemos y lo que no sabemos, establecer plazos y ofrecer actualizaciones frecuentes a medida que los líderes obtienen nueva información. Mientras que la certeza requiere conocimiento confiable sobre una situación, la claridad permite convivir con la ambigüedad y con aquello que aún desconocemos, algo que en sí mismo puede resultar tranquilizador durante períodos de incertidumbre generalizada.
Aunque nuestras interfaces tecnológicas son cada vez más fluidas, la tecnología que utilizamos para procesar todos estos cambios no ha cambiado. Nuestros cerebros son máquinas ancestrales. Requieren más cuidado y atención para funcionar correctamente de lo que estamos acostumbrados a dedicar a nuestra tecnología cotidiana. Pero al gestionar los estados mentales de las personas en medio de grandes transformaciones, ya sea una pandemia o una disrupción tecnológica, los líderes ponen a sus organizaciones en mejores condiciones para mantener el compromiso y un alto nivel de desempeño. Los miembros de los equipos podrán responder de manera productiva incluso si una tecnología impredecible continúa siendo, precisamente, impredecible.